Bacarito.com - [Buku Bahasa Indonesia] The Lean Startup

31 Mar

[Buku Bahasa Indonesia] The Lean Startup - Eric Ries

By Miswanto Bisnis 0 Comments 185 Read Report This Article Print Share Whatsapp

2. Mendefinisikan

Siapa, Sebenarnya, Wirausahawan Itu?

Saat saya bepergian ke seluruh dunia membicarakan Lean Startup, saya sering terkejut bertemu orang-orang dalam audiens yang terasa “tidak pada tempatnya.” Selain wirausahawan startup tradisional, saya juga bertemu manajer umum, sebagian besar bekerja di perusahaan besar, yang ditugaskan untuk menciptakan usaha baru atau inovasi produk.

Mereka mahir dalam politik organisasi: mereka tahu cara membentuk divisi otonom dengan laporan laba-rugi (P&L) terpisah dan dapat melindungi tim kontroversial dari campur tangan perusahaan. Hal yang paling mengejutkan adalah mereka visioner. Seperti pendiri startup yang saya kenal, mereka bisa melihat masa depan industri mereka dan siap mengambil risiko besar untuk menemukan solusi baru dan inovatif bagi masalah perusahaan mereka.

Contohnya Mark, manajer di perusahaan besar, hadir di salah satu kuliah saya. Ia memimpin divisi yang baru ditugaskan untuk membawa perusahaannya ke abad ke-21 dengan membangun produk baru yang memanfaatkan Internet. Saat saya mencoba memberi saran bagaimana membentuk tim inovasi di perusahaan besar, ia menghentikan saya:
"Ya, saya sudah membaca The Innovator’s Dilemma. Semua sudah saya tangani."

Mark telah memiliki semua prasyarat kewirausahaan: struktur tim yang tepat, personel yang baik, visi masa depan yang kuat, dan keberanian mengambil risiko. Tapi ia tetap datang mencari saran. Ia berkata:
"Seolah kami memiliki semua bahan mentah: kayu, kertas, api, bahkan beberapa percikan. Tapi di mana apinya?"

Baca Juga: [Buku Bahasa Indonesia] Good to Great - Jim Collins

Teori manajemen yang dipelajari Mark memperlakukan inovasi seperti “kotak hitam” dengan fokus pada struktur internal perusahaan. Tapi Mark bekerja di dalam kotak hitam itu—dan membutuhkan panduan. Apa yang hilang darinya adalah proses untuk mengubah bahan mentah inovasi menjadi keberhasilan nyata di dunia nyata.

Pertanyaan seperti: setelah tim dibentuk, apa yang harus dilakukan? Proses apa yang harus digunakan? Bagaimana mereka harus bertanggung jawab terhadap milestone performa? Inilah pertanyaan yang dijawab metodologi Lean Startup.

Intinya: Mark adalah wirausahawan, sama seperti pendiri startup teknologi tinggi di Silicon Valley dengan garasinya. Ia membutuhkan prinsip Lean Startup sama seperti wirausahawan klasik.

Wirausahawan yang beroperasi di dalam organisasi besar kadang disebut intrapreneur, karena kondisi khusus yang muncul saat membangun startup di perusahaan besar. Dari pengalaman saya menerapkan Lean Startup di berbagai perusahaan dan industri, saya yakin intrapreneur memiliki banyak kesamaan dengan komunitas wirausahawan secara luas. Maka, saat saya menggunakan istilah wirausahawan, saya merujuk pada seluruh ekosistem startup, tanpa memandang ukuran perusahaan, sektor, atau tahap perkembangan.

Buku ini ditujukan untuk semua wirausahawan: dari visioner muda dengan sedikit dukungan tetapi ide brilian, hingga visioner berpengalaman dalam perusahaan besar—dan orang-orang yang memegang mereka bertanggung jawab.

Baca Juga: Buku Bahasa Indonesia Karen Amstrong: Sejarah Tuhan

Kalau Saya Wirausahawan, Apa Itu Startup?

Lean Startup adalah kumpulan praktik untuk membantu wirausahawan meningkatkan peluang sukses membangun startup. Untuk jelasnya, mari definisikan apa itu startup:

Startup adalah institusi manusia yang dirancang untuk menciptakan produk atau layanan baru di bawah kondisi ketidakpastian ekstrem.

Bagian penting dari definisi ini justru apa yang tidak disebutkan. Tidak ada pembahasan tentang ukuran perusahaan, industri, atau sektor ekonomi. Siapa pun yang menciptakan produk atau bisnis baru dalam ketidakpastian ekstrem adalah wirausahawan—apakah ia menyadarinya atau tidak, dan apakah ia bekerja di lembaga pemerintah, perusahaan yang didanai modal ventura, organisasi nirlaba, atau perusahaan profit dengan investor finansial.

Mari kita perhatikan komponennya:

Kata "institusi" biasanya terkait birokrasi, proses, bahkan kelambanan. Bagaimana itu bisa menjadi bagian dari startup? Nyatanya, startup yang sukses penuh dengan kegiatan membangun institusi: merekrut karyawan kreatif, mengoordinasikan aktivitas mereka, dan menciptakan budaya perusahaan yang menghasilkan hasil. Startup bukan hanya soal produk, terobosan teknologi, atau ide brilian; ia lebih besar dari jumlah bagiannya—adalah usaha manusia yang kompleks.
Produk atau layanan baru (inovasi) adalah bagian penting dan tricky dari definisi. Saya menggunakan definisi produk yang luas: segala sumber nilai bagi pelanggan. Apa pun yang pelanggan alami dari interaksinya dengan perusahaan adalah bagian dari produk perusahaan. Ini berlaku untuk toko kelontong, situs e-commerce, layanan konsultasi, maupun organisasi nirlaba.
Inovasi harus dipahami secara luas. Startup menggunakan berbagai jenis inovasi: penemuan ilmiah baru, penggunaan teknologi lama untuk tujuan baru, model bisnis baru yang membuka nilai tersembunyi, atau menghadirkan produk/layanan ke lokasi baru atau pelanggan yang sebelumnya tidak terlayani. Inti keberhasilan perusahaan adalah inovasi.
Konteks inovasi penting. Sebagian besar bisnis—besar maupun kecil—tidak masuk dalam konteks ini. Startup dirancang menghadapi ketidakpastian ekstrem. Membuka bisnis yang merupakan klon persis dari bisnis lain mungkin menguntungkan secara ekonomi, tetapi bukan startup, karena suksesnya hanya bergantung pada eksekusi, yang dapat diprediksi dengan akurasi tinggi.

Kebanyakan alat manajemen umum tidak dirancang untuk tumbuh subur dalam ketidakpastian ekstrem tempat startup beroperasi. Masa depan tidak dapat diprediksi, pelanggan menghadapi beragam alternatif, dan laju perubahan semakin cepat. Namun sebagian besar startup—baik di garasi maupun di perusahaan besar—masih dikelola menggunakan prakiraan standar, milestone produk, dan rencana bisnis rinci.

Distributor pusat penjualan segala alat listrik tenaga surya. Toko online jual listrik tenaga matahari. Produsen Produk solar sel murah.www.tokosolarcell.net . daftar Paket harga penjualan listrik tenaga matahari

KISAH SNAP-TAX

Pada tahun 2009, sebuah startup memutuskan untuk mencoba sesuatu yang sangat berani. Mereka ingin membebaskan wajib pajak dari toko pajak yang mahal dengan mengotomatiskan proses pengumpulan informasi yang biasanya ditemukan pada formulir W-2 (laporan akhir tahun yang diterima sebagian besar karyawan dari pemberi kerja mereka yang merangkum upah kena pajak mereka).

Startup ini cepat menghadapi kesulitan. Meskipun banyak konsumen memiliki akses ke printer atau scanner di rumah atau kantor, sedikit yang tahu cara menggunakannya. Setelah banyak percakapan dengan calon pelanggan, tim menemukan ide: meminta pelanggan mengambil foto formulir langsung dari ponsel mereka.

Selama pengujian konsep ini, pelanggan meminta sesuatu yang tak terduga: apakah mungkin menyelesaikan seluruh pengisian pajak langsung di ponsel?

Itu bukan tugas yang mudah. Persiapan pajak tradisional membutuhkan konsumen untuk menjawab ratusan pertanyaan, mengisi banyak formulir, dan menangani banyak dokumen. Startup ini mencoba hal baru dengan mengirimkan versi awal produknya yang mampu melakukan lebih sedikit daripada paket pajak lengkap. Versi awal hanya bekerja untuk konsumen dengan pengembalian pajak sederhana dan hanya di California.

Alih-alih mengisi formulir yang kompleks, pelanggan menggunakan kamera ponsel untuk mengambil foto W-2 mereka. Dari satu foto itu, perusahaan mengembangkan teknologi untuk menyusun dan mengajukan sebagian besar formulir 1040 EZ. Dibandingkan dengan kerepotan pengisian pajak tradisional, produk baru—yang dinamai SnapTax—memberikan pengalaman yang hampir “ajaib.”

Baca Juga: [Buku Bahasa Indonesia] The Origin Of Species - Charles Darwin

Dari awal yang sederhana, SnapTax berkembang menjadi kisah sukses startup yang signifikan. Peluncuran nasional pada 2011 menunjukkan bahwa pelanggan menyukainya, dengan lebih dari 350.000 unduhan dalam tiga minggu pertama.

Ini adalah inovasi luar biasa yang biasanya diharapkan dari startup baru.

Namun, nama perusahaan ini mungkin mengejutkan: SnapTax dikembangkan oleh Intuit, produsen alat keuangan, pajak, dan akuntansi terbesar di Amerika untuk individu dan usaha kecil. Dengan lebih dari 7.700 karyawan dan pendapatan tahunan dalam miliaran dolar, Intuit bukanlah startup biasa.

Tim yang membangun SnapTax juga tidak terlihat seperti gambaran wirausahawan khas. Mereka tidak bekerja di garasi atau makan mi instan, perusahaan mereka tidak kekurangan sumber daya, mereka dibayar gaji penuh beserta tunjangan, dan masuk kantor setiap hari. Namun mereka tetap wirausahawan.

Cerita seperti ini tidak sering muncul di perusahaan besar, padahal seharusnya lebih sering. SnapTax bersaing langsung dengan salah satu produk utama Intuit: TurboTax, software desktop lengkap. Biasanya, perusahaan besar jatuh ke jebakan yang digambarkan Clayton Christensen dalam The Innovator’s Dilemma: mereka sangat mahir melakukan peningkatan bertahap (sustaining innovation) pada produk yang ada dan melayani pelanggan lama, tetapi kesulitan menciptakan produk baru yang benar-benar inovatif (disruptive innovation) yang dapat membuka sumber pertumbuhan baru.

Baca Juga: Betternet VPN Premium 5.2.0 Full Version [Premium]

Bagian luar biasa dari cerita SnapTax adalah apa yang dikatakan pemimpin tim ketika saya menanyakan rahasia kesuksesan mereka.

Apakah mereka merekrut wirausahawan superstar dari luar perusahaan? Tidak. Mereka membentuk tim dari dalam Intuit.
Apakah mereka terus-menerus diganggu manajemen senior, seperti yang sering terjadi pada tim inovasi? Tidak. Sponsor eksekutif menciptakan “pulau kebebasan” untuk bereksperimen.
Apakah mereka memiliki tim besar, anggaran besar, dan banyak dana pemasaran? Tidak. Mereka memulai dengan lima orang.

Apa yang memungkinkan tim SnapTax berinovasi bukan gen, takdir, atau ramalan bintang, tetapi proses yang sengaja difasilitasi oleh manajemen senior Intuit. Inovasi bersifat bottom-up, terdesentralisasi, dan tidak dapat diprediksi, tapi dapat dikelola.

Namun untuk mengelolanya diperlukan disiplin manajemen baru, yang harus dikuasai tidak hanya oleh wirausahawan yang membangun produk baru, tetapi juga oleh para pemimpin yang mendukung, membina, dan memegang mereka bertanggung jawab. Dengan kata lain, menciptakan wirausaha adalah tanggung jawab manajemen senior.

Hari ini, perusahaan mutakhir seperti Intuit bisa menunjuk ke kisah sukses seperti SnapTax karena mereka menyadari perlunya paradigma manajemen baru.

STARTUP LEAN DENGAN 7.000 ORANG

Pada tahun 1983, pendiri Intuit, wirausahawan legendaris Scott Cook, memiliki gagasan radikal bersama rekan pendirinya, Tom Proulx, bahwa akuntansi pribadi harus dilakukan dengan komputer.

Baca Juga: Download Windows 7 SP1 AIO Incl Office 2016 September 2019

Keberhasilan mereka jauh dari kepastian; mereka menghadapi banyak pesaing, masa depan yang tidak pasti, dan pasar awal yang kecil. Sepuluh tahun kemudian, perusahaan melakukan IPO dan berhasil menangkis serangan publik dari perusahaan besar, termasuk raksasa software Microsoft.

Dengan bantuan investor ventura terkenal John Doerr, Intuit menjadi perusahaan yang terdiversifikasi penuh, anggota Fortune 1000, dan kini menyediakan puluhan produk terkemuka di berbagai divisi.

Ini adalah kisah sukses wirausaha yang biasa kita dengar: tim kecil yang akhirnya meraih ketenaran, pengakuan, dan kekayaan besar.

TRANSFORMASI BUDAYA INTUIT UNTUK INOVASI

Flash-forward ke 2002, Cook merasa frustrasi. Ia baru saja mengumpulkan sepuluh tahun data pengenalan produk baru Intuit dan menyimpulkan bahwa investasi besar perusahaan memberikan pengembalian yang sangat kecil. Terlalu banyak produk baru gagal.

Dengan standar tradisional, Intuit adalah perusahaan yang sangat terkelola, tetapi Scott menyadari akar masalah: paradigma manajemen yang berlaku tidak cukup untuk masalah inovasi berkelanjutan di era modern.

Baca Juga: Sapi penyebab rusuh pemeluk Hindu dengan Islam di India, Puluhan tewas

Pada musim gugur 2009, Cook telah bekerja bertahun-tahun untuk mengubah budaya manajemen Intuit. Ia menemukan karya awal saya tentang Lean Startup dan mengundang saya berbicara di Intuit. Di Silicon Valley, undangan seperti ini tidak boleh ditolak.

Percakapan saya dengan Cook dan CEO Intuit, Brad Smith, adalah pengenalan saya ke pemikiran manajer modern, yang berjuang dengan wirausaha sama seperti investor ventura dan pendiri startup di garasi. Untuk menghadapi tantangan ini, Scott dan Brad kembali ke akar Intuit: membangun wirausaha dan keberanian mengambil risiko di semua divisi.

Contoh konkret: produk utama Intuit, TurboTax, dulunya memiliki budaya konservatif karena penjualan tertinggi terjadi di musim pajak AS. Tim pemasaran dan produk biasanya hanya meluncurkan satu inisiatif besar per tahun.

Sekarang, mereka menguji lebih dari 500 perubahan berbeda dalam musim pajak 2,5 bulan, menjalankan hingga 70 tes per minggu. Tim bisa membuat perubahan online pada Kamis, mengamati hasil Senin, mengambil kesimpulan Selasa, lalu menyiapkan tes baru Kamis malam.

Scott berkata:
"Jumlah pembelajaran yang mereka dapat sekarang luar biasa. Ini mengembangkan wirausahawan, karena jika hanya ada satu tes, yang muncul bukan wirausahawan, tapi politisi. Dengan 500 tes, semua ide dapat diuji. Maka terciptalah wirausahawan yang bisa belajar, menguji ulang, dan belajar lagi."

Baca Juga: Lighten PDF Converter OCR 6.1.1 Full Version

Perubahan semacam ini tidak mudah, terutama karena perusahaan memiliki banyak pelanggan yang mengharapkan layanan prima dan investor yang menginginkan pertumbuhan stabil.

Scott menambahkan:
"Masalah sebenarnya ada pada pemimpin dan manajer menengah. Banyak pemimpin bisnis sukses karena analisis. Mereka pikir pekerjaan mereka adalah merencanakan dan menganalisis secara sempurna."

Waktu yang dimiliki perusahaan untuk memanfaatkan kepemimpinan pasar atas inovasi sebelumnya semakin menyempit. Ini menekankan pentingnya investasi berkelanjutan pada inovasi.

Saya percaya, satu-satunya jalan perusahaan untuk pertumbuhan ekonomi jangka panjang adalah membangun “pabrik inovasi” yang menggunakan teknik Lean Startup untuk menciptakan inovasi disruptif secara berkelanjutan.

Dengan kata lain, perusahaan mapan harus mampu melakukan apa yang dilakukan Scott Cook pada 1983, tetapi dalam skala industri, dengan manajer yang terbiasa dengan budaya manajemen tradisional.

Baca Juga: [Buku Bahasa Indonesia] Thinking Fast and Slow - Daniel Kahneman

Sebagai sosok yang selalu berpikir di luar kebiasaan, Cook meminta saya untuk menguji ide-ide ini. Saya pun memberikan ceramah yang disiarkan langsung (simulcast) ke lebih dari 7.000 karyawan Intuit, di mana saya menjelaskan teori Lean Startup, sambil mengulang definisi saya: sebuah organisasi yang dirancang untuk menciptakan produk dan layanan baru di bawah kondisi ketidakpastian ekstrem.

Apa yang terjadi berikutnya masih terpatri dalam ingatan saya. CEO Brad Smith duduk di samping saya saat berbicara. Setelah saya selesai, ia bangkit dan berkata di depan seluruh karyawan Intuit:
"Teman-teman, dengarkan. Kalian baru saja mendengar definisi Eric tentang startup. Ada tiga bagian, dan di Intuit kami memenuhi ketiga bagian definisi itu."

Scott dan Brad adalah pemimpin yang menyadari bahwa diperlukan pemikiran manajemen baru. Intuit membuktikan bahwa jenis pemikiran ini dapat berhasil di perusahaan besar.

Brad menjelaskan bagaimana mereka mempertanggungjawabkan upaya inovasi baru mereka dengan mengukur dua hal:

Jumlah pelanggan yang menggunakan produk yang tidak ada tiga tahun lalu.
Persentase pendapatan yang berasal dari produk yang tidak ada tiga tahun lalu.

Di bawah model lama, rata-rata dibutuhkan 5,5 tahun agar produk baru yang sukses mulai menghasilkan $50 juta pendapatan. Brad menjelaskan:
"Dalam setahun terakhir, kami telah menghasilkan $50 juta dari produk yang tidak ada 12 bulan lalu. Ini bukan dari satu produk saja, melainkan kombinasi berbagai inovasi. Inilah yang memberi energi bagi kami, karena kami dapat mempercepat pertumbuhan dengan menghentikan hal-hal yang tidak masuk akal dan menggandakan fokus pada hal yang berhasil."

Baca Juga: [Buku bahasa indonesia] Stairway To Heaven - Zecharia Sitchin

Bagi perusahaan sebesar Intuit, ini adalah hasil awal yang sederhana, karena mereka masih harus menghadapi sistem lama dan pola pikir legacy. Namun, kepemimpinan mereka dalam mengadopsi manajemen wirausaha mulai menunjukkan hasil.

KEPEMIMPINAN DAN SISTEM EKSPERIMEN

Kepemimpinan berarti menciptakan kondisi yang memungkinkan karyawan melakukan eksperimen sebagaimana yang dibutuhkan wirausaha.

Sebagai contoh, perubahan pada TurboTax memungkinkan tim Intuit mengembangkan 500 eksperimen per musim pajak. Sebelumnya, pemasar dengan ide hebat tidak bisa melakukan tes-tes itu, karena tidak ada sistem yang memungkinkan perubahan website secara cepat. Intuit pun menginvestasikan sistem yang mempercepat pembangunan, peluncuran, dan analisis tes.

Cook berkata:
"Mengembangkan sistem eksperimen adalah tanggung jawab manajemen senior. Mereka harus menanamkannya sebagai budaya dan sistem, sehingga tim dapat bergerak dan berinovasi dengan kecepatan sistem eksperimen, bukan dengan campur tangan pemimpin di setiap ide."