[Buku Bahasa Indonesia] The Lean Startup - Eric Ries

3. Belajar

Sebagai seorang wirausahawan, tidak ada hal yang lebih mengganggu saya daripada pertanyaan: apakah perusahaan saya benar-benar maju menuju terciptanya bisnis yang sukses? Sebagai seorang insinyur, dan kemudian sebagai manajer, saya terbiasa mengukur kemajuan dengan memastikan pekerjaan berjalan sesuai rencana, berkualitas tinggi, dan biayanya sesuai perkiraan.

Namun, setelah bertahun-tahun menjadi wirausahawan, saya mulai khawatir tentang cara pengukuran kemajuan seperti itu. Bagaimana jika kita ternyata sedang membangun sesuatu yang tidak diinginkan siapa pun? Dalam hal itu, apa gunanya jika semua selesai tepat waktu dan sesuai anggaran? Pulang ke rumah setiap hari, satu-satunya yang pasti saya tahu hanyalah bahwa saya membuat orang tetap sibuk dan menghabiskan uang hari itu. Saya berharap upaya tim saya membawa kami lebih dekat ke tujuan. Jika ternyata kami salah arah, setidaknya ada penghiburan karena kami telah belajar sesuatu yang penting.

Sayangnya, istilah “belajar” sering menjadi alasan klasik untuk kegagalan eksekusi. Manajer kerap menggunakannya ketika gagal mencapai hasil yang dijanjikan. Wirausahawan, di bawah tekanan untuk berhasil, bisa sangat kreatif dalam menunjukkan apa yang telah mereka pelajari. Kita semua bisa membuat cerita bagus ketika pekerjaan, karier, atau reputasi kita dipertaruhkan.

Tetapi bagi karyawan yang mengikuti wirausahawan ke wilayah yang belum dikenal, belajar hanyalah penghiburan yang dingin. Begitu pula bagi investor yang menaruh uang, waktu, dan energi berharga pada tim wirausaha. Begitu juga bagi organisasi—besar maupun kecil—yang bergantung pada inovasi wirausaha untuk bertahan hidup. Belajar tidak bisa diuangkan, diinvestasikan, diberikan kepada pelanggan, atau dikembalikan kepada mitra terbatas. Tidak heran jika belajar sering dipandang sebelah mata dalam dunia wirausaha dan manajemen.

Namun, jika tujuan fundamental wirausaha adalah membangun organisasi di bawah kondisi ketidakpastian ekstrem, fungsi paling vitalnya justru belajar. Kita harus menemukan kebenaran tentang strategi mana yang benar-benar bekerja untuk mewujudkan visi dan mana yang hanya gagasan gila. Kita harus memahami apa yang benar-benar diinginkan pelanggan, bukan hanya apa yang mereka katakan atau apa yang kita kira seharusnya mereka inginkan. Kita harus mengetahui apakah kita berada di jalur yang benar untuk membangun bisnis yang berkelanjutan.

Distributor pusat penjualan segala alat listrik tenaga surya. Toko online jual listrik tenaga matahari. Produsen Produk solar sel murah.www.tokosolarcell.net . daftar Paket harga penjualan listrik tenaga matahari

Dalam model Lean Startup, kita merehabilitasi konsep belajar melalui apa yang saya sebut learning tervalidasi (validated learning). Learning tervalidasi bukanlah rasionalisasi belaka atau cerita indah untuk menutupi kegagalan. Ini adalah metode rigor untuk menunjukkan kemajuan ketika seseorang bekerja di tengah ketidakpastian ekstrem tempat startup tumbuh. Learning tervalidasi adalah proses membuktikan secara empiris bahwa tim telah menemukan kebenaran berharga tentang prospek bisnis saat ini dan masa depan startup. Metode ini lebih konkret, lebih akurat, dan lebih cepat dibandingkan perkiraan pasar atau perencanaan bisnis klasik. Ini adalah penangkal utama terhadap masalah fatal dari eksekusi yang gagal: melaksanakan rencana dengan sukses tapi ternyata tidak menghasilkan apa-apa.

Learning Tervalidasi di IMVU

Saya akan memberikan contoh dari pengalaman saya sendiri. Banyak audiens telah mendengar kisah pendirian IMVU dan banyak kesalahan yang kami buat dalam mengembangkan produk pertama. Di sini, saya akan menguraikan satu kesalahan untuk memperjelas konsep learning tervalidasi.

Kami yang terlibat dalam pendirian IMVU berambisi menjadi pemikir strategis yang serius. Masing-masing dari kami telah terlibat dalam usaha sebelumnya yang gagal, dan kami enggan mengulangi pengalaman itu. Kekhawatiran utama kami pada awal berdirinya startup berpusat pada pertanyaan-pertanyaan ini: Apa yang harus kami bangun dan untuk siapa? Pasar apa yang bisa kami masuki dan kuasai? Bagaimana kami menciptakan nilai jangka panjang yang tidak mudah terkikis oleh kompetisi?

Strategi Cemerlang

Kami memutuskan untuk memasuki pasar instant messaging (IM). Pada 2004, pasar ini memiliki ratusan juta pengguna aktif di seluruh dunia. Namun sebagian besar pengguna tidak membayar layanan ini. Perusahaan media besar seperti AOL, Microsoft, dan Yahoo! menjalankan jaringan IM mereka sebagai alat penarik pengguna untuk layanan lain, sambil meraih keuntungan kecil dari iklan.

IM adalah contoh pasar dengan efek jaringan yang kuat. Seperti kebanyakan jaringan komunikasi, IM mengikuti hukum Metcalfe: nilai sebuah jaringan sebanding dengan kuadrat jumlah pesertanya. Semakin banyak orang dalam jaringan, semakin berharga jaringan itu. Intuisi ini masuk akal: nilai bagi setiap peserta bergantung pada berapa banyak orang lain yang bisa mereka jangkau. Bayangkan jika Anda memiliki satu-satunya telepon di dunia; telepon itu tidak bernilai. Baru ketika orang lain juga memiliki telepon, nilainya muncul.

Pada 2004, pasar IM dikuasai oleh segelintir pemain besar. Tiga jaringan teratas mengendalikan lebih dari 80% penggunaan, dan sedang memperkuat pangsa pasar mereka, mengorbankan pemain yang lebih kecil. Kebijaksanaan umum mengatakan: hampir mustahil meluncurkan jaringan IM baru tanpa mengeluarkan biaya pemasaran yang sangat besar.

Alasannya sederhana. Efek jaringan membuat biaya perpindahan (switching cost) tinggi. Untuk pindah dari satu jaringan ke jaringan lain, pelanggan harus meyakinkan teman dan kolega mereka ikut pindah. Upaya ekstra ini menciptakan penghalang masuk: semua konsumen terkunci pada produk incumbent, sehingga tidak ada pelanggan baru untuk memulai.

Di IMVU, kami memilih strategi membuat produk add-on yang menggabungkan daya tarik besar dari IM tradisional dengan pendapatan tinggi per pengguna dari video game 3D dan dunia virtual. Dengan cara ini, pelanggan dapat menggunakan teknologi komunikasi dan barang virtual IMVU tanpa harus berpindah jaringan IM, belajar antarmuka baru, atau mengajak teman mereka berpindah.

Poin terakhir ini sangat penting. Agar produk add-on bermanfaat, pelanggan harus menggunakannya bersama teman yang sudah ada. Setiap komunikasi akan membawa undangan untuk bergabung dengan IMVU. Produk kami bersifat viral alami, menyebar melalui jaringan IM yang sudah ada seperti epidemi. Agar pertumbuhan viral tercapai, produk add-on harus mendukung sebanyak mungkin jaringan IM dan kompatibel dengan berbagai jenis komputer.

Enam Bulan Menuju Peluncuran

Dengan strategi ini, saya dan para rekan pendiri memulai periode kerja intensif. Sebagai Chief Technology Officer, salah satu tanggung jawab saya adalah menulis perangkat lunak yang memungkinkan interoperabilitas IM lintas jaringan. Kami bekerja berbulan-bulan, menghabiskan jam kerja gila-gilaan, berjuang agar produk pertama bisa dirilis. Kami menetapkan tenggat keras: enam bulan—180 hari—untuk meluncurkan produk dan menarik pelanggan pertama yang membayar. Jadwalnya berat, tetapi kami bertekad untuk meluncur tepat waktu.

Produk add-on ini begitu besar dan kompleks, dengan begitu banyak bagian yang bergerak, sehingga kami harus memangkas banyak hal agar selesai tepat waktu. Tidak akan saya persulit kata-katanya: versi pertama sangat buruk. Kami menghabiskan waktu berjam-jam berdebat tentang bug mana yang harus diperbaiki dan mana yang bisa ditoleransi, fitur mana yang harus dicoret dan mana yang dipaksakan masuk. Waktu itu luar biasa sekaligus menakutkan: penuh harapan akan kemungkinan sukses, tapi juga ketakutan akan konsekuensi meluncurkan produk buruk.

Secara pribadi, saya khawatir kualitas rendah produk akan mencoreng reputasi saya sebagai insinyur. Orang akan berpikir saya tidak tahu cara membangun produk berkualitas. Kami semua takut mencoreng merek IMVU, karena kami meminta orang membayar untuk produk yang tidak bekerja dengan baik. Kami membayangkan tajuk berita yang menghancurkan: “Wirausahawan Ceroboh Bangun Produk Buruk.”

Menjelang hari peluncuran, ketakutan kami meningkat. Banyak tim wirausaha dalam situasi seperti ini menyerah pada ketakutan dan menunda peluncuran. Meski saya memahami dorongan itu, saya bersyukur kami bertahan, karena penundaan sering membuat startup kehilangan umpan balik penting. Kegagalan sebelumnya membuat kami lebih takut pada hasil yang lebih buruk daripada meluncurkan produk buruk: yaitu membangun sesuatu yang tidak diinginkan siapa pun. Dengan tekad kuat dan permintaan maaf siap di tangan, kami merilis produk ke publik.

Peluncuran

Dan… tidak ada yang terjadi! Ternyata ketakutan kami tidak beralasan—tidak ada yang bahkan mencoba produk kami. Awalnya saya lega, karena setidaknya tidak ada yang mengetahui betapa buruknya produk itu. Tapi segera rasa frustrasi datang. Setelah semua jam yang kami habiskan berdebat tentang fitur dan bug, proposisi nilai kami begitu meleset sehingga pelanggan tidak sampai ke inti pengalaman untuk melihat betapa buruk pilihan desain kami. Mereka bahkan tidak mengunduh produk.

Selama minggu dan bulan berikutnya, kami bekerja keras memperbaiki produk. Kami menarik aliran pelanggan melalui pendaftaran online dan proses unduh. Setiap pelanggan hari itu menjadi semacam rapor baru, memberi tahu kami sejauh mana kemajuan. Akhirnya, kami belajar bagaimana menyesuaikan posisi produk agar pelanggan setidaknya mau mengunduhnya. Kami terus melakukan perbaikan harian, memperbaiki bug dan menambahkan perubahan baru. Namun, meski berusaha keras, hanya sedikit orang yang bersedia membeli produk.

Melihat kembali, salah satu keputusan tepat kami adalah menetapkan target pendapatan jelas di masa awal. Bulan pertama kami menargetkan $300, dan berhasil—hampir saja. Banyak teman dan keluarga yang diminta (atau dipaksa) membeli. Setiap bulan target pendapatan sedikit meningkat, pertama menjadi $350, kemudian $400. Seiring meningkatnya target, perjuangan kami juga meningkat. Teman dan keluarga habis, frustrasi makin memuncak. Kami memperbaiki produk setiap hari, tapi perilaku pelanggan tetap sama: mereka tetap tidak menggunakannya.

Kegagalan dalam meningkatkan angka membuat kami mempercepat usaha mengundang pelanggan untuk wawancara langsung dan uji kegunaan. Target kuantitatif memberi motivasi untuk melakukan penelitian kualitatif dan membimbing pertanyaan yang kami ajukan—pola yang akan terus muncul sepanjang buku ini.

Saya berharap bisa mengatakan bahwa saya yang menyadari kesalahan dan menemukan solusinya, tapi kenyataannya saya terakhir yang mengakui masalah. Singkatnya, seluruh analisis strategis pasar kami salah total. Kami mengetahuinya secara empiris, melalui eksperimen, bukan focus group atau riset pasar. Pelanggan tidak bisa memberi tahu apa yang mereka inginkan, karena sebagian besar belum pernah mendengar tentang avatar 3D. Sebaliknya, mereka menunjukkan kebenaran melalui aksi atau ketidakaktifan saat kami berjuang memperbaiki produk.

Berbicara dengan Pelanggan

Dalam keputusasaan, kami memutuskan untuk berbicara dengan calon pelanggan. Kami mengundang mereka ke kantor dan berkata: “Coba produk baru ini, namanya IMVU.” Jika orang tersebut remaja, pengguna berat IM, atau pengadopsi teknologi awal, mereka akan tertarik. Sebaliknya, jika orang itu mainstream, jawabannya: “Oke, jadi saya harus melakukan apa?” Tidak ada kemajuan dengan kelompok mainstream; bagi mereka IMVU terlalu aneh.

Bayangkan seorang gadis tujuh belas tahun duduk bersama kami melihat produk ini. Dia memilih avatar dan berkata, “Wah, ini menyenangkan.” Dia menyesuaikan avatar, memutuskan penampilan. Lalu kami berkata, “Sekarang saatnya mengunduh add-on instant messaging,” dan dia bertanya, “Apa itu?”

“Ini sesuatu yang bisa digunakan dengan klien IM,” kami menjelaskan. Dia menatap kami, berpikir: “Aku belum pernah dengar ini, teman-temanku juga tidak, kenapa aku harus lakukan ini?” Butuh banyak penjelasan; add-on IM belum menjadi kategori produk di pikirannya.

Karena dia ada di ruangan, kami bisa membujuknya melakukannya. Dia mengunduh produk, lalu kami berkata: “Sekarang, undang salah satu temanmu untuk chat.” Dan dia berkata: “Tidak mungkin!” Kami bertanya, “Kenapa tidak?” Dia menjawab, “Aku tidak tahu apakah ini keren. Kalau mengajak teman, mereka bakal pikir aku aneh.” Kami meyakinkan: “Tidak, ini akan seru begitu temanmu ikut; ini produk sosial.” Wajahnya ragu—tanda jelas ada masalah.

Pengalaman pertama saya seperti ini membuat saya berkata, “Tidak apa-apa, ini hanya satu orang, suruh pergi dan ambil yang lain.” Namun pelanggan kedua dan ketiga mengalami hal sama. Mulai terlihat pola: tidak peduli sekeras apa kita bersikeras, jelas ada yang salah.

Pelanggan terus berkata, “Aku mau coba sendiri dulu. Aku mau lihat apakah ini keren sebelum mengajak teman.” Tim kami dari industri video game, jadi kami paham maksudnya: mode single-player. Maka kami membuat versi single-player.

Kami mengundang pelanggan baru ke kantor, mereka menyesuaikan avatar dan mengunduh produk. Lalu masuk ke mode single-player: “Mainkan avatarmu sendiri, lihat gerakan keren yang bisa dilakukan.” Setelah itu kami berkata, “Oke, sekarang undang satu temanmu.” Reaksi mereka: “Tidak!” Kami menjawab, “Kami sudah bilang ini tidak akan keren! Apa gunanya single-player untuk produk sosial?”

Kami pikir cukup hanya mendengarkan pelanggan, tapi mereka tetap tidak puas: “Hei, kalian tidak paham. Apa maksudnya mengajak teman sebelum aku yakin ini keren?” Ini deal breaker total.

Dalam keputusasaan lebih lanjut, kami memperkenalkan fitur ChatNow: tekan tombol dan kamu akan dipasangkan secara acak dengan seseorang di seluruh dunia. Hanya kesamaan kalian: menekan tombol bersamaan. Tiba-tiba, dalam uji layanan pelanggan, orang berkata: “Wah, ini menyenangkan!”

Jadi, kami mengundang mereka, mereka mencoba ChatNow, dan mungkin saja bertemu seseorang yang mereka anggap menarik. Mereka akan berkata, “Wah, orang itu keren; aku ingin menambahnya ke daftar teman. Di mana daftar temanku?” Kami menjawab, “Oh, tidak, kamu tidak perlu daftar teman baru; gunakan daftar teman AOL-mu yang biasa.” Ingat, inilah cara kami merencanakan interoperabilitas untuk memicu efek jaringan dan pertumbuhan viral. Bayangkan pelanggan menatap kami dan bertanya, “Apa tepatnya yang kalian ingin saya lakukan?” Kami berkata, “Cukup berikan screen name AIM-mu kepada orang asing itu agar bisa masuk ke daftar temanmu.”

Mereka menatap dengan mata terbelalak dan berkata, “Kalian bercanda? Orang asing di daftar teman AIM-ku?” Kami menjawab, “Ya, kalau tidak kamu harus mengunduh klien IM baru dengan daftar teman baru.” Dan mereka berkata, “Apakah kalian tahu berapa banyak klien IM yang sudah aku jalankan?”

Kami menjawab, “Satu atau dua, mungkin?” Itulah jumlah klien yang kami gunakan di kantor. Remaja itu menimpali, “Duh! Aku pakai delapan.” Kami tidak tahu ada berapa banyak klien IM di dunia. Kami punya prasangka salah bahwa belajar software baru itu sulit dan memindahkan teman ke daftar baru rumit. Pelanggan kami menunjukkan bahwa itu omong kosong.

Kami ingin menggambar diagram di papan tulis untuk menjelaskan betapa briliannya strategi kami, tapi pelanggan tidak memahami konsep seperti efek jaringan atau biaya perpindahan. Jika kami mencoba menjelaskan mengapa mereka harus bertindak sesuai prediksi kami, mereka hanya menggelengkan kepala, bingung. Kami punya model mental kuno tentang bagaimana orang menggunakan software, dan akhirnya, perlahan-lahan setelah puluhan pertemuan seperti itu, mulai jelas bahwa konsep add-on IM kami cacat secara fundamental.

Pelanggan kami tidak ingin add-on IM; mereka ingin jaringan IM mandiri. Mereka tidak menganggap belajar software baru sebagai penghalang; sebaliknya, pengadopsi awal kami menggunakan banyak program IM sekaligus. Mereka juga tidak takut harus mengajak teman ke jaringan baru; justru mereka menikmati tantangan itu. Lebih mengejutkan lagi, asumsi kami bahwa pelanggan ingin menggunakan IM berbasis avatar hanya dengan teman lama ternyata salah. Mereka ingin membuat teman baru, sebuah aktivitas yang sangat cocok difasilitasi oleh avatar 3D. Sedikit demi sedikit, pelanggan merobek strategi awal kami yang tampak brilian.

Membuang Hasil Kerja Saya

Mungkin Anda bisa bersimpati dan memaafkan kekerasan kepala saya. Bagaimanapun, hasil kerja saya selama beberapa bulan terakhir harus dibuang. Saya telah menghabiskan tenaga untuk menulis software yang memungkinkan IM interoperasi dengan jaringan lain—inti dari strategi awal kami. Saat waktunya berpivot dan meninggalkan strategi itu, hampir seluruh pekerjaan saya—ribuan baris kode—dibuang. Saya merasa dikhianati.

Saya pengikut metode pengembangan software terbaru (agile development) yang menjanjikan penghapusan pemborosan dalam pengembangan produk. Namun, ternyata saya melakukan pemborosan terbesar: membangun produk yang ditolak pelanggan. Itu sangat mengecewakan.

Saya bertanya-tanya: mengingat pekerjaan saya sia-sia, apakah perusahaan akan sama baiknya jika saya menghabiskan enam bulan terakhir di pantai sambil minum minuman berpayung? Apakah saya benar-benar dibutuhkan? Apakah lebih baik saya tidak melakukan apa pun sama sekali?

Seperti saya sebut di awal bab, selalu ada penghiburan terakhir bagi orang yang ingin membenarkan kegagalan sendiri. Saya menenangkan diri bahwa jika kami tidak membangun produk pertama—dengan segala kesalahan—kami tidak akan pernah belajar wawasan penting tentang pelanggan. Kami tidak akan menyadari bahwa strategi kami salah total. Ada kebenaran dalam alasan ini: pembelajaran dari bulan-bulan awal itulah yang menuntun IMVU pada jalur menuju kesuksesan besar.

Untuk sementara, penghiburan “pembelajaran” itu membuat saya merasa lega, tapi rasa lega itu singkat. Pertanyaan yang paling mengganggu: jika tujuan bulan-bulan itu adalah mempelajari wawasan penting tentang pelanggan, mengapa butuh waktu begitu lama? Seberapa banyak usaha kami benar-benar berkontribusi pada pelajaran penting itu? Apakah kami bisa belajar lebih cepat jika saya tidak terlalu fokus membuat produk “lebih baik” dengan menambah fitur dan memperbaiki bug?

Nilai vs. Pemborosan

Dengan kata lain, usaha mana yang menciptakan nilai, dan mana yang sia-sia? Pertanyaan ini adalah inti revolusi lean manufacturing; ini pertanyaan pertama yang diajarkan pada penganut lean. Belajar mengenali pemborosan dan menghilangkannya secara sistematis memungkinkan perusahaan lean seperti Toyota mendominasi industri.

Di dunia software, metodologi agile development yang saya praktikkan juga lahir dari pemikiran lean, dirancang untuk menghapus pemborosan. Namun, metode itu membawa saya pada jalan di mana mayoritas usaha tim kami sia-sia. Kenapa?

Jawabannya datang perlahan. Pemikiran lean mendefinisikan nilai sebagai manfaat untuk pelanggan; segala yang lain adalah pemborosan. Dalam bisnis manufaktur, pelanggan tidak peduli bagaimana produk dirakit, yang penting produk berfungsi dengan baik. Namun dalam startup, siapa pelanggan dan apa yang mereka anggap bernilai adalah hal yang tidak diketahui, bagian dari ketidakpastian yang menjadi ciri startup.

Saya menyadari: sebagai startup, kami membutuhkan definisi nilai baru. Kemajuan nyata kami di IMVU adalah apa yang kami pelajari selama bulan-bulan awal tentang apa yang benar-benar bernilai bagi pelanggan.

Segala sesuatu yang tidak berkontribusi pada pembelajaran itu adalah pemborosan. Bisakah kami mempelajari hal yang sama dengan usaha lebih sedikit? Jawabannya jelas: ya.

Misalnya, pikirkan semua debat dan prioritisasi fitur yang tidak akan pernah ditemukan pelanggan. Jika kami meluncurkan lebih cepat, kami bisa menghindari pemborosan itu. Pertimbangkan juga pemborosan akibat asumsi strategi kami yang salah. Saya membangun interoperabilitas untuk lebih dari selusin klien dan jaringan IM. Apakah itu benar-benar perlu untuk menguji asumsi kami? Bisakah kami mendapatkan umpan balik yang sama dari setengah jumlah jaringan? Dari tiga? Dari satu saja? Karena semua pelanggan dari jaringan mana pun sama-sama tidak tertarik pada produk kami, tingkat pembelajaran akan sama, tetapi usaha kami akan jauh lebih sedikit.

Pikiran yang membuat saya gelisah: apakah kami perlu mendukung jaringan sama sekali? Apakah kami bisa mengetahui kesalahan asumsi tanpa membangun apa pun? Misalnya, apa jadinya jika kami hanya menawarkan pelanggan kesempatan “mengunduh” produk secara hipotetis berdasarkan fitur yang direncanakan, sebelum membangun apapun? Ingat, hampir tidak ada pelanggan yang mau menggunakan produk asli, jadi kami tidak perlu banyak minta maaf jika gagal. (Ini berbeda dari menanyakan langsung apa yang pelanggan inginkan—biasanya mereka tidak tahu sebelumnya.) Kami bisa melakukan eksperimen: tawarkan kesempatan mencoba, lalu ukur perilaku mereka.

Eksperimen pemikiran semacam itu mengganggu saya karena mengikis deskripsi pekerjaan saya. Sebagai kepala pengembangan produk, saya pikir tugas saya adalah memastikan produk dan fitur berkualitas tinggi dikirim tepat waktu. Tapi jika banyak fitur itu sia-sia, apa yang harus saya lakukan? Bagaimana menghindari pemborosan ini?

Saya akhirnya percaya: pembelajaran adalah unit kemajuan esensial untuk startup. Usaha yang tidak benar-benar diperlukan untuk belajar apa yang diinginkan pelanggan bisa dihilangkan. Saya menyebut ini validated learning karena selalu ditunjukkan melalui peningkatan nyata dalam metrik inti startup. Seperti yang kita lihat, mudah menipu diri sendiri tentang apa yang pelanggan inginkan. Juga mudah mempelajari hal yang sama sekali tidak relevan. Maka, validated learning selalu didukung oleh data empiris dari pelanggan nyata.

DI MANA KITA MENEMUKAN VALIDASI?

Seperti yang bisa saya buktikan, siapa pun yang gagal dalam startup bisa mengklaim bahwa dia belajar banyak dari pengalamannya. Mereka bisa menceritakan kisah yang menarik. Sebenarnya, dalam kisah IMVU sejauh ini, Anda mungkin memperhatikan sesuatu yang hilang. Meskipun saya mengklaim bahwa kami belajar banyak di bulan-bulan awal itu—pelajaran yang menuntun pada kesuksesan kami—saya belum memberikan bukti yang mendukung klaim itu.

Dengan pandangan ke belakang, mudah saja membuat klaim seperti itu terdengar meyakinkan (dan Anda akan melihat beberapa buktinya nanti di buku ini). Tapi bayangkan situasi kami di bulan-bulan awal IMVU, mencoba meyakinkan investor, karyawan, anggota keluarga, dan terutama diri kami sendiri bahwa kami tidak menyia-nyiakan waktu dan sumber daya. Bukti apa yang kami miliki?

Tentu saja, cerita kegagalan kami menghibur, dan kami memiliki teori menarik tentang kesalahan yang telah kami lakukan serta apa yang perlu kami lakukan untuk membuat produk lebih sukses. Namun, bukti nyata baru muncul saat kami menerapkan teori-teori itu dan membangun versi produk berikutnya yang menunjukkan hasil lebih baik dengan pelanggan nyata.

Beberapa bulan berikutnya adalah awal kisah sebenarnya IMVU. Bukan tentang asumsi brilian atau strategi di papan tulis, melainkan kerja keras menemukan apa yang benar-benar diinginkan pelanggan, lalu menyesuaikan produk dan strategi agar sesuai. Kami mengadopsi pandangan bahwa tugas kami adalah menemukan sintesis antara visi kami dan apa yang bisa diterima pelanggan; bukan menyerah pada apa yang pelanggan pikir mereka inginkan, atau memberi tahu mereka apa yang seharusnya mereka inginkan.

Seiring pemahaman kami terhadap pelanggan meningkat, kami bisa memperbaiki produk. Saat itu terjadi, metrik fundamental bisnis kami berubah. Di awal, meskipun kami berusaha meningkatkan produk, metrik tetap stagnan. Kami memperlakukan pelanggan setiap hari seperti rapor baru. Kami memperhatikan persentase pelanggan baru yang menunjukkan perilaku seperti mengunduh atau membeli produk. Setiap hari, jumlah pelanggan yang membeli tetap hampir sama—hampir nol—meski produk terus diperbaiki.

Namun, begitu kami pivot dari strategi awal, keadaan mulai berubah. Selaras dengan strategi yang lebih baik, upaya pengembangan produk menjadi lebih produktif secara ajaib—bukan karena kami bekerja lebih keras, tapi karena kami bekerja lebih cerdas, selaras dengan kebutuhan nyata pelanggan. Perubahan positif dalam metrik menjadi validasi kuantitatif bahwa pembelajaran kami nyata. Ini sangat penting karena memungkinkan kami menunjukkan kepada pemangku kepentingan—karyawan, investor, dan diri kami sendiri—bahwa kami membuat kemajuan nyata, bukan menipu diri sendiri.

Inilah cara yang tepat memandang produktivitas dalam startup: bukan dari berapa banyak hal yang dibangun, tapi dari berapa banyak pembelajaran tervalidasi yang diperoleh dari usaha itu.

Sebagai contoh, dalam satu eksperimen awal, kami mengubah seluruh website, halaman depan, dan alur pendaftaran produk untuk mengganti istilah “avatar chat” dengan “3D instant messaging.” Pelanggan baru dibagi otomatis menjadi dua versi: setengah melihat satu versi, setengah lainnya versi lain. Kami bisa mengukur perbedaan perilaku di antara kedua kelompok.

Hasilnya, pelanggan di kelompok eksperimen lebih cenderung mendaftar dan juga lebih mungkin menjadi pelanggan jangka panjang yang membayar. Kami juga memiliki banyak eksperimen gagal. Misalnya, saat kami percaya pelanggan tidak menggunakan produk karena tidak memahami manfaatnya, kami bahkan membayar agen layanan pelanggan untuk bertindak sebagai pemandu virtual bagi pelanggan baru. Sayangnya, pelanggan dengan perlakuan VIP ini tidak lebih mungkin menjadi pengguna aktif atau pelanggan yang membayar.

Bahkan setelah meninggalkan strategi add-on IM, butuh waktu berbulan-bulan untuk memahami mengapa strategi itu gagal. Setelah pivot dan banyak eksperimen gagal, akhirnya kami menemukan wawasan kunci: pelanggan ingin menggunakan IMVU untuk berteman baru secara online.

Pelanggan secara intuitif memahami sesuatu yang kami lambat sadari. Semua produk sosial online sebelumnya berpusat pada identitas nyata pelanggan. Namun teknologi avatar IMVU unik, memungkinkan orang saling mengenal online tanpa mengorbankan keamanan atau membuka risiko pencurian identitas.

Setelah hipotesis ini terbentuk, eksperimen kami jauh lebih mungkin menghasilkan hasil positif. Setiap kali produk diubah untuk memudahkan orang menemukan dan mempertahankan teman baru, pelanggan lebih cenderung terlibat. Inilah produktivitas startup sejati: secara sistematis mengetahui hal yang tepat untuk dibangun.

Itu hanyalah beberapa eksperimen dari ratusan yang kami jalankan setiap minggu saat mulai belajar siapa pelanggan yang akan menggunakan produk dan mengapa. Setiap pengetahuan baru memunculkan eksperimen berikutnya, yang semakin mendekatkan metrik kami ke tujuan.

KEBERANIAN DARI NOL

Meskipun IMVU meraih kesuksesan awal, angka kotor kami tetap kecil. Sayangnya, karena cara tradisional menilai bisnis, ini adalah situasi berbahaya. Ironisnya, sering lebih mudah mengumpulkan dana atau sumber daya ketika pendapatan, pelanggan, dan traction = nol daripada saat memiliki angka kecil. NOL memicu imajinasi, sementara angka kecil memunculkan pertanyaan: apakah angka besar akan pernah tercapai?

Fenomena ini menciptakan insentif brutal: menunda pengumpulan data hingga kepastian sukses tercapai. Namun, meluncurkan produk dan berharap hasil terbaik juga bukan rencana yang baik. Saat kami meluncurkan IMVU, kami tidak menyadari masalah ini. Investor awal kami menganggap lucu rencana pendapatan $300 per bulan. Tapi setelah beberapa bulan pendapatan kami di sekitar $500, beberapa investor, penasihat, karyawan, bahkan pasangan kehilangan kepercayaan. Beberapa bahkan menyarankan menarik produk dari pasar dan kembali ke mode stealth.

Beruntung, saat kami pivot dan bereksperimen, mengintegrasikan pembelajaran ke dalam pengembangan produk dan pemasaran, angka kami mulai meningkat.

Tetapi tidak terlalu banyak! Di satu sisi, kami beruntung melihat pola pertumbuhan seperti grafik “hockey stick.” Di sisi lain, grafik itu naik hanya hingga beberapa ribu dolar per bulan. Grafik awal ini, meski menjanjikan, tidak cukup untuk mengatasi hilangnya kepercayaan akibat kegagalan awal, dan kami belum memiliki bahasa validated learning untuk dijadikan konsep alternatif yang bisa menyatukan semua pihak. Beberapa investor awal cukup beruntung memahami pentingnya hal ini, sehingga mau melihat kemajuan nyata di balik angka kotor kecil kami.

Dengan demikian, kita bisa mengurangi pemborosan yang terjadi karena keberanian dari nol melalui validated learning. Yang perlu kami tunjukkan adalah bahwa upaya pengembangan produk mengarah ke kesuksesan besar, tanpa tergoda menggunakan vanity metrics atau “success theater”—usaha untuk sekadar terlihat sukses.

Kami bisa saja mencoba trik pemasaran, membeli iklan Super Bowl, atau PR flamboyan untuk meningkatkan angka kotor. Itu akan memberi investor ilusi traction sementara, tapi akhirnya fundamental bisnis yang menentukan, dan bump PR akan hilang. Kami akan membuang sumber daya berharga untuk teater, bukan kemajuan, dan itu berbahaya.

Hingga kini, dengan 60 juta avatar, IMVU tetap berkembang. Warisannya bukan hanya produk hebat, tim luar biasa, dan hasil finansial menjanjikan, tapi cara baru mengukur kemajuan startup.

PELAJARAN DI LUAR IMVU

Saya banyak berkesempatan mengajarkan kisah IMVU sebagai studi kasus bisnis, sejak Stanford Graduate School of Business menulis studi resmi tentang tahun-tahun awal IMVU. Studi ini kini menjadi bagian dari kurikulum kewirausahaan di beberapa sekolah bisnis, termasuk Harvard Business School, tempat saya menjadi entrepreneur in residence. Saya juga menceritakan kisah ini di berbagai workshop, kuliah, dan konferensi.

Setiap kali mengajar, siswa sering tergoda untuk fokus pada taktik: meluncurkan prototipe awal berkualitas rendah, mengenakan biaya sejak hari pertama, menggunakan target pendapatan rendah untuk mendorong akuntabilitas. Teknik ini berguna, tapi bukan moral cerita. Ada terlalu banyak pengecualian. Tidak setiap pelanggan mau menerima prototipe berkualitas rendah. Siswa yang skeptis mungkin berargumen bahwa teknik ini hanya berlaku untuk industri software konsumen, Internet, atau aplikasi non-misi-kritis, seperti IMVU.

Semua itu tidak terlalu berguna. Lean Startup bukan kumpulan taktik. Ini pendekatan prinsipil dalam pengembangan produk baru. Satu-satunya cara memahami rekomendasinya adalah memahami prinsip mendasar yang membuatnya bekerja. Seperti akan terlihat di bab berikutnya, model Lean Startup telah diterapkan di berbagai bisnis dan industri: manufaktur, clean tech, restoran, bahkan laundry. Taktik dari kisah IMVU mungkin relevan atau tidak untuk bisnis Anda.

Sebaliknya, langkah ke depan adalah belajar melihat setiap startup sebagai eksperimen besar. Pertanyaannya bukan “Bisakah produk ini dibangun?” Di ekonomi modern, hampir semua produk yang dibayangkan bisa dibangun. Pertanyaan yang lebih penting: “Haruskah produk ini dibangun?” dan “Bisakah kita membangun bisnis berkelanjutan dari produk dan layanan ini?” Untuk menjawabnya, kita butuh metode memecah rencana bisnis menjadi komponen-komponen dan menguji setiap bagian secara empiris.

Dengan kata lain, kita butuh metode ilmiah. Dalam model Lean Startup, setiap produk, fitur, kampanye pemasaran—semua yang dilakukan startup—dipahami sebagai eksperimen untuk mencapai validated learning. Pendekatan eksperimen ini berlaku lintas industri dan sektor, seperti akan kita lihat di Bab 4.