[Buku Bahasa Indonesia] Good to Great - Jim Collins
Bab 1
Baik adalah Musuh dari Hebat
Itulah yang membuat kematian begitu berat—rasa ingin tahu yang tak pernah terpuaskan.
—BERYL MARKHAM,
West with the Night¹
Baik adalah musuh dari hebat.
Dan itulah salah satu alasan utama mengapa begitu sedikit hal yang benar-benar menjadi hebat.
Kita tidak memiliki sekolah-sekolah yang hebat, terutama karena kita sudah memiliki sekolah yang cukup baik. Kita tidak memiliki pemerintahan yang hebat, terutama karena kita telah memiliki pemerintahan yang cukup baik. Hanya sedikit orang yang mencapai kehidupan yang hebat, sebagian besar karena begitu mudahnya merasa puas dengan kehidupan yang sekadar baik. Sebagian besar perusahaan tidak pernah menjadi hebat, justru karena sebagian besar telah menjadi cukup baik—dan di situlah letak masalah utama mereka.
Gagasan ini menjadi sangat jelas bagi saya pada tahun 1996, ketika saya makan malam bersama sekelompok pemikir terkemuka yang berkumpul untuk membahas kinerja organisasi. Bill Meehan, direktur pelaksana kantor San Francisco dari McKinsey & Company, mencondongkan tubuhnya dan berkata dengan santai, “Tahukah Anda, Jim, kami sangat menyukai Built to Last di sini. Anda dan rekan penulis Anda melakukan pekerjaan yang sangat baik dalam riset dan penulisannya. Sayangnya, buku itu tidak berguna.”
Penasaran, saya memintanya menjelaskan.
“Perusahaan-perusahaan yang Anda tulis sebagian besar memang selalu hebat sejak awal,” katanya. “Mereka tidak pernah harus mengubah diri dari perusahaan yang baik menjadi perusahaan yang hebat. Mereka memiliki figur seperti David Packard dan George Merck, yang membentuk karakter keunggulan itu sejak dini. Tetapi bagaimana dengan sebagian besar perusahaan lain yang pada suatu titik dalam perjalanan hidupnya tersadar bahwa mereka hanyalah perusahaan yang baik—bukan perusahaan yang hebat?”
Kini saya menyadari bahwa Meehan sedikit melebih-lebihkan dengan komentarnya yang menyebut buku itu “tidak berguna”, tetapi pengamatannya pada dasarnya tepat—bahwa perusahaan-perusahaan yang benar-benar hebat, pada umumnya memang telah hebat sejak awal. Sementara itu, sebagian besar perusahaan yang baik tetaplah demikian—baik, tetapi tidak pernah menjadi hebat. Sesungguhnya, komentar Meehan terbukti sebagai sebuah anugerah yang sangat berharga, karena darinya tumbuh benih sebuah pertanyaan yang kemudian menjadi dasar seluruh buku ini—yakni: dapatkah sebuah perusahaan yang baik berubah menjadi perusahaan yang hebat, dan jika bisa, bagaimana caranya? Ataukah penyakit “sekadar menjadi baik” itu sebenarnya tidak dapat disembuhkan?
Lima tahun setelah makan malam yang menentukan itu, kini kita dapat mengatakan tanpa ragu bahwa transformasi dari baik menjadi hebat memang dapat terjadi, dan kita telah mempelajari banyak hal mengenai variabel-variabel mendasar yang memungkinkan hal itu terjadi. Terinspirasi oleh tantangan Bill Meehan, tim riset saya dan saya memulai sebuah upaya penelitian selama lima tahun—sebuah perjalanan untuk menyelami mekanisme batin dari transformasi dari baik menjadi hebat.
Untuk memahami dengan cepat konsep proyek ini, lihat bagan pada halaman 2.* Pada dasarnya, kami mengidentifikasi perusahaan-perusahaan yang berhasil melakukan lompatan dari kinerja yang baik menuju kinerja yang hebat dan mampu mempertahankan hasil tersebut setidaknya selama lima belas tahun. Kami kemudian membandingkan perusahaan-perusahaan ini dengan kelompok kontrol yang dipilih secara cermat—perusahaan-perusahaan pembanding yang gagal melakukan lompatan tersebut, atau jika pun berhasil, tidak mampu mempertahankannya. Selanjutnya kami membandingkan kedua kelompok itu untuk menemukan faktor-faktor esensial dan pembeda yang bekerja di dalamnya.
Contoh perusahaan yang berhasil bertransformasi dari baik menjadi hebat dan akhirnya masuk dalam penelitian ini menunjukkan hasil yang luar biasa: rata-rata imbal hasil kumulatif saham mereka mencapai 6,9 kali lipat dari pasar secara keseluruhan selama lima belas tahun setelah titik transisi mereka.² Untuk memberi gambaran perbandingan, General Electric—yang oleh banyak pihak dianggap sebagai perusahaan dengan kepemimpinan terbaik di Amerika pada akhir abad kedua puluh—mengungguli pasar sebesar 2,8 kali lipat dalam periode lima belas tahun antara 1985 hingga 2000.³ Lebih jauh lagi, jika Anda menginvestasikan $1 dalam sebuah reksa dana yang terdiri dari perusahaan-perusahaan yang berhasil bertransformasi dari baik menjadi hebat pada tahun 1965, mempertahankan setiap perusahaan pada tingkat pengembalian pasar hingga tanggal transisinya, dan pada saat yang sama menginvestasikan $1 dalam dana saham pasar umum, maka $1 Anda dalam dana perusahaan “baik menjadi hebat” yang ditarik pada 1 Januari 2000 akan berlipat menjadi 471 kali, dibandingkan dengan kenaikan pasar yang hanya mencapai 56 kali lipat.?
Angka-angka ini sungguh luar biasa—dan menjadi semakin menakjubkan ketika kita menyadari bahwa semuanya berasal dari perusahaan-perusahaan yang sebelumnya begitu tidak menonjol. Ambil satu contoh saja: Walgreens. Selama lebih dari empat puluh tahun, Walgreens berjalan terseok sebagai perusahaan yang sangat biasa-biasa saja, kurang lebih mengikuti pergerakan pasar secara umum. Namun pada tahun 1975, seolah muncul dari ketiadaan—bam!—Walgreens mulai menanjak… dan terus menanjak… dan terus menanjak… dan terus menanjak… tanpa henti.
Dari 31 Desember 1975 hingga 1 Januari 2000, investasi sebesar $1 di Walgreens mengungguli $1 yang diinvestasikan pada raksasa teknologi Intel hampir dua kali lipat, mengungguli General Electric hampir lima kali lipat, mengungguli Coca-Cola hampir delapan kali lipat, dan melampaui pasar saham secara keseluruhan (termasuk lonjakan saham NASDAQ pada akhir 1999) lebih dari lima belas kali lipat.*
Catatan:
- $1 dibagi secara merata di antara perusahaan-perusahaan dalam setiap kelompok pada 1 Januari 1965.
- Setiap perusahaan dipertahankan pada tingkat pengembalian pasar hingga tanggal transisinya.
- Nilai kumulatif masing-masing dana ditunjukkan pada 1 Januari 2000.
- Dividen diinvestasikan kembali dan disesuaikan dengan seluruh pemecahan saham.
Bagaimana mungkin sebuah perusahaan yang memiliki sejarah panjang sebagai perusahaan yang sama sekali tidak istimewa mampu bertransformasi menjadi organisasi yang melampaui kinerja beberapa perusahaan dengan kepemimpinan terbaik di dunia? Dan mengapa Walgreens mampu melakukan lompatan tersebut, sementara perusahaan lain dalam industri yang sama—dengan peluang yang sama dan sumber daya yang serupa—seperti Eckerd, tidak berhasil melakukannya?
Kasus tunggal ini merangkum inti dari pencarian kami.
Buku ini bukanlah tentang Walgreens secara khusus, ataupun tentang perusahaan-perusahaan tertentu yang kami teliti. Buku ini membahas sebuah pertanyaan: dapatkah sebuah perusahaan yang baik menjadi perusahaan yang hebat—dan jika bisa, bagaimana caranya?—serta pencarian kami atas jawaban-jawaban yang bersifat abadi dan universal, yang dapat diterapkan oleh organisasi mana pun.
Pencarian selama lima tahun itu menghasilkan banyak wawasan—sejumlah di antaranya mengejutkan dan bahkan bertentangan dengan kebijaksanaan konvensional—namun ada satu kesimpulan besar yang berdiri paling menonjol di atas yang lainnya: kami percaya bahwa hampir setiap organisasi dapat secara signifikan meningkatkan kedudukan dan kinerjanya, bahkan mungkin menjadi hebat, jika dengan sungguh-sungguh menerapkan kerangka gagasan yang telah kami temukan.
Buku ini dipersembahkan untuk mengajarkan apa yang telah kami pelajari. Sisa bab pengantar ini menceritakan kisah perjalanan kami, menguraikan metode penelitian yang kami gunakan, serta memberikan gambaran awal mengenai temuan-temuan utama. Pada Bab 2, kami langsung memasuki inti temuan tersebut, dimulai dengan salah satu hasil paling provokatif dari seluruh penelitian: kepemimpinan Tingkat 5.
KEINGINTAHUAN YANG TAK GENTAR
Orang sering bertanya, “Apa yang mendorong Anda menjalankan proyek penelitian sebesar ini?” Itu pertanyaan yang baik. Jawabannya sederhana: rasa ingin tahu. Tidak ada yang lebih menggairahkan bagi saya selain memilih sebuah pertanyaan yang jawabannya belum saya ketahui, lalu memulai perjalanan untuk menemukannya. Ada kepuasan mendalam ketika menaiki perahu—seperti Lewis dan Clark—dan berlayar ke barat sambil berkata, “Kami belum tahu apa yang akan kami temukan di sana, tetapi kami pasti akan memberi tahu Anda ketika kami kembali.”
Berikut kisah singkat tentang pengembaraan rasa ingin tahu ini.
Fase 1: Pencarian
Dengan pertanyaan tersebut di tangan, saya mulai menghimpun sebuah tim peneliti. (Ketika saya menggunakan kata “kami” di sepanjang buku ini, yang saya maksud adalah tim peneliti. Secara keseluruhan, dua puluh satu orang terlibat dalam proyek ini pada berbagai tahap penting, biasanya bekerja dalam tim beranggotakan empat hingga enam orang pada satu waktu.) Tugas pertama kami adalah menemukan perusahaan-perusahaan yang menunjukkan pola transformasi dari baik menjadi hebat seperti yang ditunjukkan dalam bagan pada halaman 2.
Kami memulai sebuah “maraton analisis keuangan” selama enam bulan, menelusuri perusahaan-perusahaan yang memperlihatkan pola dasar berikut: pengembalian saham kumulatif selama lima belas tahun yang berada pada atau di bawah pasar saham secara umum, kemudian sebuah titik transisi, diikuti oleh pengembalian kumulatif setidaknya tiga kali lipat dari pasar selama lima belas tahun berikutnya.
Kami memilih periode lima belas tahun karena jangka waktu itu melampaui keberhasilan sesaat atau keberuntungan semata (tidak mungkin seseorang hanya “beruntung” selama lima belas tahun), sekaligus melebihi masa jabatan rata-rata sebagian besar direktur utama (sehingga membantu kami membedakan perusahaan yang benar-benar hebat dari perusahaan yang kebetulan hanya memiliki satu pemimpin hebat). Kami memilih ambang tiga kali lipat dari pasar karena angka itu melampaui kinerja sebagian besar perusahaan yang secara luas diakui sebagai perusahaan hebat.
Sebagai perbandingan, sebuah reksa dana yang terdiri dari kumpulan perusahaan “kelas utama” berikut hanya mengungguli pasar sebesar 2,5 kali lipat selama periode 1985 hingga 2000: 3M, Boeing, Coca-Cola, GE, Hewlett-Packard, Intel, Johnson & Johnson, Merck, Motorola, Pepsi, Procter & Gamble, Wal-Mart, dan Walt Disney. Bukan kumpulan perusahaan yang mudah dikalahkan.
Dari kumpulan awal perusahaan yang pernah masuk dalam daftar Fortune 500 antara tahun 1965 hingga 1995, kami melakukan penelusuran dan penyaringan secara sistematis, hingga akhirnya menemukan sebelas contoh perusahaan yang berhasil bertransformasi dari baik menjadi hebat. (Penjelasan rinci mengenai proses pencarian ini disajikan dalam Lampiran 1.A.) Namun ada beberapa hal yang layak disebutkan secara singkat di sini.
Pertama, sebuah perusahaan harus menunjukkan pola transformasi dari baik menjadi hebat secara independen dari industrinya; jika seluruh industri memperlihatkan pola yang sama, maka perusahaan tersebut kami keluarkan dari daftar. Kedua, kami sempat mempertimbangkan apakah perlu menambahkan kriteria seleksi lain selain pengembalian saham kumulatif, seperti dampak terhadap masyarakat atau kesejahteraan karyawan. Pada akhirnya, kami memutuskan untuk membatasi seleksi hanya pada pola hasil dari baik menjadi hebat, karena kami tidak dapat membayangkan metode yang sahih dan konsisten untuk menilai variabel-variabel lain tersebut tanpa memasukkan bias kami sendiri.
Dalam bab terakhir buku ini, saya memang membahas hubungan antara nilai-nilai perusahaan dan keberlanjutan perusahaan-perusahaan hebat, tetapi fokus penelitian khusus ini adalah pada pertanyaan yang sangat spesifik: bagaimana mengubah sebuah organisasi yang baik menjadi organisasi yang mampu menghasilkan kinerja hebat secara berkelanjutan.
Sekilas, daftar perusahaan yang kami temukan terasa mengejutkan. Siapa yang menyangka bahwa Fannie Mae mampu mengungguli perusahaan seperti GE dan Coca-Cola? Atau bahwa Walgreens bisa melampaui Intel? Daftar yang mengejutkan ini—kelompok yang bahkan terkesan sederhana dan tidak mencolok—memberikan kami pelajaran penting sejak awal: transformasi dari baik menjadi hebat dapat terjadi dalam situasi yang paling tidak terduga sekalipun.
Inilah kejutan pertama dari sekian banyak kejutan yang kemudian mendorong kami untuk meninjau kembali cara berpikir kami tentang kehebatan perusahaan.
Fase 2: Dibandingkan dengan Apa?
Selanjutnya, kami mengambil langkah yang mungkin paling penting dalam seluruh upaya penelitian ini: membandingkan perusahaan-perusahaan yang berhasil bertransformasi dari baik menjadi hebat dengan sekumpulan perusahaan “pembanding” yang dipilih secara cermat.
Pertanyaan krusial dalam penelitian kami bukanlah: apa kesamaan yang dimiliki perusahaan-perusahaan yang berhasil bertransformasi dari baik menjadi hebat? Melainkan: kesamaan apa yang mereka miliki yang membedakan mereka dari perusahaan-perusahaan pembanding?
Bayangkan dengan cara ini: misalkan Anda ingin meneliti apa yang membuat seseorang menjadi peraih medali emas dalam Olimpiade. Jika Anda hanya meneliti para peraih medali emas itu sendiri, Anda akan menemukan bahwa mereka semua memiliki pelatih. Namun jika Anda juga meneliti para atlet yang berhasil masuk tim Olimpiade tetapi tidak pernah memenangkan medali, Anda akan mendapati bahwa mereka pun memiliki pelatih! Pertanyaan kuncinya adalah: apa yang secara sistematis membedakan para peraih medali emas dari mereka yang tidak pernah meraih medali?
Kami memilih dua kelompok perusahaan pembanding. Kelompok pertama terdiri dari “pembanding langsung”—perusahaan-perusahaan yang berada dalam industri yang sama dengan perusahaan-perusahaan yang berhasil bertransformasi dari baik menjadi hebat, memiliki peluang dan sumber daya yang serupa pada saat titik transisi, tetapi tidak menunjukkan lompatan dari baik menjadi hebat. (Lihat Lampiran 1.B untuk rincian proses seleksi kami.)
Kelompok kedua terdiri dari “pembanding yang tidak berkelanjutan”—perusahaan-perusahaan yang sempat mengalami pergeseran jangka pendek dari baik menjadi hebat tetapi gagal mempertahankan trajektorinya—untuk menjawab pertanyaan mengenai keberlanjutan.
Baca Juga: Lighten PDF Converter OCR 6.1.1 Full Version
Secara keseluruhan, hal ini memberi kami kumpulan penelitian berjumlah dua puluh delapan perusahaan: sebelas perusahaan yang berhasil bertransformasi dari baik menjadi hebat, sebelas perusahaan pembanding langsung, dan enam perusahaan pembanding yang tidak berkelanjutan.
Fase 3: Di Dalam Kotak Hitam
Selanjutnya kami memusatkan perhatian pada analisis mendalam atas setiap kasus. Kami mengumpulkan seluruh artikel yang pernah diterbitkan mengenai dua puluh delapan perusahaan tersebut, yang mencakup rentang waktu lima puluh tahun atau lebih. Seluruh materi itu kemudian kami kodekan secara sistematis ke dalam berbagai kategori, seperti strategi, teknologi, kepemimpinan, dan sebagainya.
Kami kemudian mewawancarai sebagian besar eksekutif dari perusahaan-perusahaan yang berhasil bertransformasi dari baik menjadi hebat—mereka yang memegang posisi tanggung jawab penting selama masa transisi. Di samping itu, kami juga melakukan beragam analisis kualitatif dan kuantitatif, menelaah segala hal mulai dari akuisisi hingga kompensasi eksekutif, dari strategi bisnis hingga budaya perusahaan, dari pemutusan hubungan kerja hingga gaya kepemimpinan, dari rasio keuangan hingga pergantian manajemen.
Pada akhirnya, keseluruhan proyek ini menghabiskan total usaha setara 10,5 tahun kerja manusia. Kami membaca dan mengodekan secara sistematis hampir 6.000 artikel, menghasilkan lebih dari 2.000 halaman transkrip wawancara, serta membangun basis data komputer sebesar 384 juta byte. (Lihat Lampiran 1.D untuk daftar lengkap seluruh analisis dan kegiatan penelitian kami.)
Kami kemudian mulai memandang upaya penelitian ini sebagai proses mengintip ke dalam sebuah “kotak hitam”. Setiap langkah yang kami ambil bagaikan memasang satu bola lampu tambahan yang menerangi mekanisme batin dari proses transformasi dari baik menjadi hebat.
Dengan data di tangan, kami memulai serangkaian perdebatan mingguan dalam tim riset. Untuk setiap dari dua puluh delapan perusahaan, para anggota tim peneliti dan saya secara sistematis membaca seluruh artikel, analisis, wawancara, serta hasil pengodean penelitian. Saya kemudian mempresentasikan temuan mengenai perusahaan tersebut kepada tim, mengemukakan kemungkinan kesimpulan sekaligus mengajukan berbagai pertanyaan.
Setelah itu kami berdebat—berselisih pendapat, mengetuk meja, meninggikan suara, berhenti sejenak untuk merenung, berdebat lagi, berhenti untuk berpikir, berdiskusi, mencapai kesimpulan sementara, mempertanyakan kembali, dan kembali berdebat mengenai “apa sebenarnya makna dari semua ini”.
Penting untuk dipahami bahwa seluruh konsep dalam buku ini kami kembangkan melalui penarikan kesimpulan empiris langsung dari data. Kami tidak memulai proyek ini dengan teori yang hendak diuji atau dibuktikan. Sebaliknya, kami berupaya membangun sebuah teori dari dasar, yang diturunkan langsung dari bukti-bukti yang ada.
Inti dari metode kami adalah proses sistematis membandingkan perusahaan-perusahaan yang berhasil bertransformasi dari baik menjadi hebat dengan perusahaan-perusahaan pembanding, sambil terus mengajukan pertanyaan: “Apa yang berbeda?”
Kami juga memberi perhatian khusus pada apa yang kami sebut sebagai “anjing yang tidak menggonggong”. Dalam kisah klasik Sherlock Holmes berjudul The Adventure of Silver Blaze, Holmes mengidentifikasi “insiden aneh tentang seekor anjing pada malam hari” sebagai petunjuk kunci. Ternyata anjing itu tidak melakukan apa pun pada malam hari—dan menurut Holmes, justru itulah keanehannya. Hal itu membawanya pada kesimpulan bahwa tersangka utama pasti seseorang yang sangat dikenal oleh anjing tersebut.
Dalam penelitian kami, hal-hal yang tidak kami temukan—“anjing-anjing yang seharusnya menggonggong tetapi ternyata tidak”—justru menjadi sebagian dari petunjuk terbaik untuk memahami mekanisme batin transformasi dari baik menjadi hebat. Ketika kami melangkah ke dalam “kotak hitam” dan menyalakan lampu-lampu penerang, kami sering kali sama terkejutnya oleh apa yang tidak kami lihat seperti oleh apa yang kami lihat. Sebagai contoh:
• Pemimpin karismatik berskala besar—tokoh selebritas yang datang dari luar organisasi—ternyata berkorelasi negatif dengan keberhasilan membawa perusahaan dari baik menjadi hebat. Sepuluh dari sebelas CEO perusahaan yang berhasil bertransformasi berasal dari dalam perusahaan itu sendiri, sementara perusahaan pembanding enam kali lebih sering mencoba merekrut CEO dari luar.
• Kami tidak menemukan pola sistematis yang mengaitkan bentuk tertentu dari kompensasi eksekutif dengan proses transformasi dari baik menjadi hebat. Gagasan bahwa struktur kompensasi eksekutif merupakan pendorong utama kinerja perusahaan sama sekali tidak didukung oleh data.
• Strategi, dalam dirinya sendiri, bukanlah faktor yang membedakan perusahaan yang berhasil bertransformasi dari baik menjadi hebat dengan perusahaan pembanding. Kedua kelompok perusahaan sama-sama memiliki strategi yang jelas, dan tidak ada bukti bahwa perusahaan yang berhasil bertransformasi menghabiskan lebih banyak waktu untuk perencanaan strategis jangka panjang dibandingkan perusahaan pembanding.
• Perusahaan yang berhasil bertransformasi dari baik menjadi hebat tidak hanya memusatkan perhatian pada apa yang harus dilakukan untuk menjadi hebat; mereka juga sama seriusnya memikirkan apa yang tidak boleh dilakukan dan apa yang harus dihentikan.
• Teknologi dan perubahan yang didorong oleh teknologi hampir tidak memiliki peran dalam memicu transformasi dari baik menjadi hebat. Teknologi dapat mempercepat transformasi, tetapi teknologi tidak dapat menjadi penyebab transformasi.
• Merger dan akuisisi hampir tidak memainkan peran dalam memicu transformasi dari baik menjadi hebat; dua mediokritas besar yang digabungkan tidak pernah menghasilkan satu perusahaan hebat.
• Perusahaan-perusahaan yang berhasil bertransformasi hampir tidak memberi perhatian khusus pada pengelolaan perubahan, memotivasi orang, atau menciptakan keselarasan organisasi. Dalam kondisi yang tepat, persoalan komitmen, keselarasan, motivasi, dan perubahan sebagian besar akan mencair dengan sendirinya.
• Perusahaan-perusahaan tersebut tidak memiliki nama khusus, slogan, acara peluncuran, ataupun program yang menandai transformasi mereka. Bahkan, sebagian di antara mereka melaporkan bahwa pada saat itu mereka sendiri tidak menyadari besarnya transformasi yang sedang terjadi; baru kemudian, ketika melihat ke belakang, hal itu menjadi jelas. Ya, mereka menghasilkan lompatan yang benar-benar revolusioner dalam hasil, tetapi bukan melalui proses yang revolusioner.
• Pada umumnya, perusahaan-perusahaan yang berhasil bertransformasi tidak berada dalam industri yang hebat—bahkan beberapa berada dalam industri yang buruk. Dalam tidak satu pun kasus kami menemukan perusahaan yang kebetulan “duduk di ujung hidung roket” ketika roket itu meluncur. Kehebatan bukanlah fungsi dari keadaan. Kehebatan, ternyata, sebagian besar merupakan persoalan pilihan yang disadari.
Fase 4: Dari Kekacauan Menuju Konsep
Saya telah berusaha menemukan cara sederhana untuk menggambarkan apa yang diperlukan untuk beralih dari sekumpulan data, analisis, perdebatan, dan “anjing yang tidak menggonggong” menuju temuan akhir dalam buku ini. Jawaban terbaik yang dapat saya berikan adalah bahwa prosesnya bersifat iteratif—sebuah gerak bolak-balik yang terus-menerus: mengembangkan gagasan, mengujinya terhadap data, merevisi gagasan tersebut, membangun sebuah kerangka, melihat kerangka itu runtuh di bawah beban bukti, lalu membangunnya kembali sekali lagi.
Proses itu berulang berkali-kali hingga akhirnya semua unsur berpadu dalam sebuah kerangka konsep yang koheren. Setiap orang memiliki satu atau dua kekuatan dalam hidupnya, dan barangkali kekuatan saya adalah kemampuan untuk mengambil segumpal informasi yang belum terorganisasi, melihat pola-pola di dalamnya, lalu mengekstraksi keteraturan dari kekacauan—beralih dari kekacauan menuju konsep.
Baca Juga: [Buku Bahasa Indonesia] Cosmos - Carl Sagan
Namun demikian, saya ingin kembali menegaskan bahwa konsep-konsep dalam kerangka akhir ini bukanlah “pendapat” pribadi saya. Meskipun saya tidak dapat sepenuhnya melepaskan psikologi dan bias pribadi saya dari penelitian ini, setiap temuan dalam kerangka akhir harus melewati standar yang sangat ketat sebelum tim peneliti menganggapnya signifikan.
Setiap konsep utama dalam kerangka akhir muncul sebagai variabel perubahan pada 100 persen perusahaan yang berhasil bertransformasi dari baik menjadi hebat, dan muncul pada kurang dari 30 persen perusahaan pembanding selama tahun-tahun penentu. Setiap wawasan yang gagal memenuhi uji ini tidak dimasukkan ke dalam buku sebagai konsep tingkat bab.
Berikut ini gambaran umum mengenai kerangka konsep tersebut sekaligus pratinjau mengenai apa yang akan dibahas dalam sisa buku ini. (Lihat diagram di bawah.) Bayangkan transformasi sebagai suatu proses pembangunan bertahap yang kemudian diikuti oleh terobosan besar—yang terbagi ke dalam tiga tahap luas: manusia yang disiplin, pemikiran yang disiplin, dan tindakan yang disiplin.
Di dalam masing-masing dari tiga tahap ini terdapat dua konsep kunci, sebagaimana ditunjukkan dalam kerangka tersebut dan dijelaskan di bawah. Mengelilingi seluruh kerangka ini terdapat sebuah konsep yang kemudian kami sebut sebagai flywheel, yang merangkum keseluruhan gestalt dari proses transformasi dari baik menjadi hebat.
Kepemimpinan Tingkat 5. Kami terkejut—bahkan benar-benar tercengang—ketika menemukan tipe kepemimpinan yang diperlukan untuk mengubah perusahaan yang baik menjadi perusahaan yang hebat. Dibandingkan dengan para pemimpin berprofil tinggi yang berkepribadian besar, sering menjadi tajuk berita, dan berubah menjadi selebritas, para pemimpin yang membawa perusahaan dari baik menjadi hebat seakan-akan datang dari planet lain. Rendah hati, tenang, pendiam, bahkan pemalu—para pemimpin ini merupakan perpaduan paradoks antara kerendahan hati pribadi dan kemauan profesional yang tak tergoyahkan. Mereka lebih menyerupai Lincoln dan Socrates daripada Patton atau Caesar.
Pertama Siapa ... Baru Apa. Kami semula mengira bahwa para pemimpin yang membawa perusahaan dari baik menjadi hebat akan memulai dengan merumuskan visi dan strategi baru. Namun yang kami temukan justru sebaliknya: pertama-tama mereka memastikan orang-orang yang tepat berada di dalam “bus”, orang-orang yang tidak tepat keluar dari “bus”, dan orang-orang yang tepat duduk di kursi yang tepat—baru setelah itu mereka menentukan ke mana bus tersebut akan dikemudikan. Pepatah lama yang mengatakan, “Orang adalah aset terpenting Anda,” ternyata keliru. Orang bukanlah aset terpenting Anda. Orang yang tepatlah yang menjadi aset terpenting.
Hadapi Fakta yang Pahit (Namun Jangan Pernah Kehilangan Keyakinan). Kami belajar bahwa seorang mantan tawanan perang memiliki lebih banyak hal untuk mengajarkan kepada kami tentang apa yang diperlukan untuk menemukan jalan menuju kehebatan dibandingkan kebanyakan buku strategi perusahaan. Setiap perusahaan yang berhasil bertransformasi dari baik menjadi hebat memeluk apa yang kemudian kami sebut sebagai Paradoks Stockdale: Anda harus mempertahankan keyakinan yang teguh bahwa pada akhirnya Anda akan menang, apa pun kesulitan yang dihadapi, DAN pada saat yang sama memiliki disiplin untuk menghadapi fakta paling keras dari kenyataan Anda saat ini, apa pun bentuknya.
Konsep Landak (Kesederhanaan dalam Tiga Lingkaran). Untuk beralih dari baik menjadi hebat, sebuah organisasi harus melampaui kutukan kompetensi. Hanya karena sesuatu merupakan bisnis inti Anda—hanya karena Anda telah melakukannya selama bertahun-tahun, bahkan mungkin puluhan tahun—bukan berarti Anda dapat menjadi yang terbaik di dunia dalam hal itu. Dan jika Anda tidak dapat menjadi yang terbaik di dunia dalam bisnis inti Anda, maka bisnis inti tersebut sama sekali tidak dapat menjadi dasar bagi sebuah perusahaan hebat. Ia harus digantikan oleh sebuah konsep sederhana yang mencerminkan pemahaman mendalam atas tiga lingkaran yang saling beririsan.
Budaya Disiplin. Semua perusahaan memiliki budaya; beberapa perusahaan memiliki disiplin; tetapi hanya sedikit perusahaan yang memiliki budaya disiplin. Ketika Anda memiliki orang-orang yang disiplin, Anda tidak memerlukan hierarki yang kaku. Ketika Anda memiliki pemikiran yang disiplin, Anda tidak memerlukan birokrasi. Ketika Anda memiliki tindakan yang disiplin, Anda tidak memerlukan pengendalian yang berlebihan. Ketika budaya disiplin dipadukan dengan etos kewirausahaan, terciptalah alkimia ajaib yang menghasilkan kinerja hebat.
Akselerator Teknologi. Perusahaan-perusahaan yang berhasil bertransformasi dari baik menjadi hebat memandang peran teknologi dengan cara yang berbeda. Mereka tidak pernah menggunakan teknologi sebagai sarana utama untuk memicu transformasi. Namun secara paradoks, mereka justru menjadi pelopor dalam penerapan teknologi yang dipilih dengan cermat. Kami belajar bahwa teknologi, dengan sendirinya, tidak pernah menjadi penyebab utama—akar sebab—baik dari kehebatan maupun kemunduran.
Roda Gila dan Lingkaran Kehancuran. Mereka yang meluncurkan revolusi, program perubahan dramatis, atau restrukturisasi besar-besaran hampir pasti gagal melakukan lompatan dari baik menjadi hebat. Betapapun dramatis hasil akhirnya, transformasi dari baik menjadi hebat tidak pernah terjadi dalam satu gerakan tiba-tiba. Tidak ada satu tindakan penentu, tidak ada program besar, tidak ada satu inovasi mematikan, tidak ada satu keberuntungan tunggal, tidak ada momen keajaiban. Sebaliknya, prosesnya menyerupai upaya tanpa henti mendorong sebuah roda gila raksasa yang berat ke satu arah—putaran demi putaran—membangun momentum hingga mencapai titik terobosan, dan terus melaju setelahnya.
Dari Good to Great menuju Built to Last. Dalam sebuah ironi, kini saya melihat Good to Great bukan sebagai sekuel dari Built to Last, melainkan lebih sebagai sebuah prekuel. Buku ini membahas bagaimana mengubah organisasi yang baik menjadi organisasi yang menghasilkan kinerja hebat secara berkelanjutan. Built to Last membahas bagaimana Anda mengambil sebuah perusahaan dengan kinerja hebat dan mengubahnya menjadi perusahaan besar yang bertahan lama dengan status ikonik. Untuk mencapai pergeseran terakhir itu dibutuhkan nilai-nilai inti dan tujuan yang melampaui sekadar menghasilkan uang, yang dipadukan dengan dinamika kunci: mempertahankan inti / merangsang kemajuan.
Jika Anda sudah menjadi pembaca Built to Last, untuk sementara kesampingkan dahulu pertanyaan Anda mengenai hubungan tepat antara kedua penelitian tersebut ketika Anda mulai menelusuri temuan-temuan dalam Good to Great. Pada bab terakhir, saya akan kembali pada pertanyaan ini dan menghubungkan kedua penelitian tersebut.
FISIKA ABADI DARI GOOD TO GREAT
Saya baru saja selesai mempresentasikan hasil penelitian saya kepada sekelompok eksekutif Internet yang berkumpul dalam sebuah konferensi, ketika sebuah tangan terangkat. “Apakah temuan Anda masih berlaku dalam ekonomi baru? Bukankah kita harus membuang semua gagasan lama dan memulai dari awal?”
Itu pertanyaan yang sahih, karena kita memang hidup di masa perubahan dramatis. Pertanyaan ini muncul begitu sering sehingga saya ingin menanganinya sejak awal, sebelum memasuki inti buku ini.
Ya, dunia sedang berubah—dan akan terus berubah. Namun hal itu tidak berarti kita harus berhenti mencari prinsip-prinsip yang bersifat abadi. Bayangkan begini: sementara praktik-praktik rekayasa teknik terus berkembang dan berubah, hukum-hukum fisika relatif tetap. Saya suka memandang karya kami sebagai pencarian prinsip-prinsip abadi—fisika yang mendasari organisasi besar—yang akan tetap benar dan relevan apa pun perubahan dunia di sekitarnya. Ya, penerapan spesifiknya akan berubah (rekayasanya), tetapi hukum-hukum tak tergoyahkan mengenai kinerja manusia yang terorganisasi (fisikanya) akan tetap bertahan.
Kenyataannya, tidak ada yang benar-benar baru dalam gagasan tentang ekonomi baru. Mereka yang menghadapi penemuan listrik, telepon, mobil, radio, atau transistor—apakah mereka merasa hidup dalam ekonomi baru yang kurang dramatis dibandingkan yang kita rasakan sekarang? Dalam setiap versi “ekonomi baru” itu, para pemimpin terbaik tetap berpegang pada prinsip-prinsip dasar tertentu, dengan keteguhan dan disiplin.
Sebagian orang akan mengatakan bahwa skala dan kecepatan perubahan saat ini lebih besar daripada kapan pun di masa lalu. Mungkin. Namun demikian, beberapa perusahaan dalam penelitian kami justru menghadapi tingkat perubahan yang sebanding dengan apa pun yang disebut sebagai ekonomi baru saat ini. Sebagai contoh, pada awal 1980-an industri perbankan mengalami transformasi total hanya dalam waktu sekitar tiga tahun, ketika gelombang deregulasi menerjang dengan kekuatan penuh. Itu jelas merupakan ekonomi baru bagi industri perbankan! Namun Wells Fargo menerapkan setiap temuan dalam buku ini untuk menghasilkan kinerja hebat, tepat di tengah perubahan cepat yang dipicu oleh deregulasi tersebut.
Ketika Anda menyelami bab-bab berikutnya, ingatlah satu hal penting. Buku ini bukan tentang ekonomi lama. Bukan pula tentang ekonomi baru. Bahkan bukan tentang perusahaan-perusahaan yang Anda baca di dalamnya, ataupun semata-mata tentang bisnis.
Pada akhirnya, buku ini berbicara tentang satu hal: prinsip-prinsip abadi dari transformasi dari baik menjadi hebat.
Buku ini membahas bagaimana Anda mengambil sebuah organisasi yang baik dan mengubahnya menjadi organisasi yang menghasilkan kinerja hebat secara berkelanjutan—dengan menggunakan definisi “hasil” apa pun yang paling relevan bagi organisasi Anda.
Hal ini mungkin terdengar mengejutkan, tetapi saya sendiri tidak terutama memandang karya saya sebagai studi tentang bisnis, dan saya juga tidak melihat buku ini pada dasarnya sebagai buku bisnis. Bagi saya, pekerjaan ini adalah upaya untuk menemukan apa yang menciptakan organisasi besar yang bertahan lama—apa pun bentuknya. Saya ingin memahami perbedaan mendasar antara yang hebat dan yang sekadar baik, antara yang unggul dan yang medioker.
Kebetulan saja saya menggunakan perusahaan sebagai sarana untuk mengintip ke dalam “kotak hitam” tersebut. Saya melakukannya karena perusahaan publik—tidak seperti jenis organisasi lainnya—memiliki dua keunggulan besar bagi penelitian: adanya definisi hasil yang disepakati secara luas (sehingga kami dapat memilih objek penelitian secara ketat) dan melimpahnya data yang mudah diakses.
Bahwa “yang baik adalah musuh dari yang hebat” bukan hanya persoalan bisnis. Ia adalah persoalan manusia. Jika kita berhasil memecahkan kode mengenai bagaimana beralih dari baik menjadi hebat, maka temuan ini seharusnya memiliki nilai bagi segala jenis organisasi. Sekolah yang baik dapat menjadi sekolah yang hebat. Surat kabar yang baik dapat menjadi surat kabar yang hebat. Gereja yang baik dapat menjadi gereja yang hebat. Lembaga pemerintahan yang baik dapat menjadi lembaga yang hebat. Dan perusahaan yang baik dapat menjadi perusahaan yang hebat.
Karena itu, saya mengundang Anda untuk bergabung dalam sebuah petualangan intelektual guna menemukan apa yang diperlukan untuk mengubah yang baik menjadi hebat. Saya juga mendorong Anda untuk mempertanyakan dan menantang apa yang Anda pelajari. Seperti yang pernah dikatakan salah satu profesor favorit saya, “Mahasiswa terbaik adalah mereka yang tidak pernah sepenuhnya percaya kepada profesor mereka.”
Benar adanya.
Namun ia juga mengatakan, “Seseorang tidak seharusnya menolak data hanya karena ia tidak menyukai implikasi yang ditunjukkan oleh data tersebut.”
Saya menyajikan segala sesuatu di sini untuk pertimbangan Anda yang matang—bukan untuk diterima secara membabi buta.
Anda adalah hakim dan jurinya.
Biarkan bukti yang berbicara.
-80x80.jpg)
Comments (0)