Analogi dan Antilog

Tidak ada yang secara inheren salah dengan mendasarkan strategi pada perbandingan dengan perusahaan atau industri lain. Bahkan, pendekatan tersebut dapat membantu kita menemukan asumsi yang sebenarnya bukan lompatan keyakinan.

Investor modal ventura Randy Komisar, dalam bukunya Getting to Plan B, membahas konsep lompatan keyakinan (leaps of faith) secara mendalam melalui kerangka “analogs” dan “antilogs.”

Ia menjelaskan konsep ini menggunakan contoh iPod.

Menurutnya:

Jika Anda mencari analogi, Anda harus melihat Sony Walkman.
Walkman telah menjawab pertanyaan penting yang tidak perlu lagi dipertanyakan oleh Steve Jobs:
Apakah orang mau mendengarkan musik di tempat umum dengan menggunakan earphone?

Hari ini pertanyaan itu tampak sepele, tetapi pada saat Sony pertama kali menanyakannya, jawabannya belum diketahui. Walkman menjadi analog yang menunjukkan bahwa perilaku tersebut memang mungkin.

Namun Jobs menghadapi masalah lain: meskipun orang bersedia mengunduh musik, mereka tidak bersedia membayar untuknya. Di sinilah muncul antilog, yaitu Napster.

Napster menunjukkan kenyataan bahwa orang terbiasa mendapatkan musik secara gratis. Hal ini memaksa Apple merancang model bisnis yang berbeda. Dari kombinasi analog dan antilog tersebut muncul serangkaian pertanyaan strategis yang belum terjawab.

Salah satu lompatan keyakinan terbesar dalam bisnis iPod adalah:

Apakah orang bersedia membayar untuk musik digital?

Sejarah membuktikan bahwa asumsi tersebut benar.

Melampaui “Tempat yang Tepat pada Waktu yang Tepat”

Sering kali kita mendengar kisah pengusaha sukses yang tampaknya berhasil hanya karena berada di tempat yang tepat pada waktu yang tepat.

Namun kenyataannya berbeda.

Untuk setiap pengusaha sukses yang berada pada situasi tersebut, banyak orang lain berada di tempat dan waktu yang sama tetapi tetap gagal.

Contohnya adalah Henry Ford. Pada awal abad ke-20, ia bukan satu-satunya wirausahawan yang memasuki industri otomotif. Faktanya, hampir lima ratus pengusaha lain juga mencoba peruntungan di industri mobil.

Bayangkan situasinya:

• Pasar baru yang sangat besar
• Teknologi yang sedang berkembang pesat
• Permintaan yang meningkat

Namun sebagian besar dari mereka tidak menghasilkan uang sama sekali.

Hal serupa juga terjadi pada Facebook, yang menghadapi banyak pesaing jejaring sosial kampus di masa awalnya.

Yang membedakan kisah sukses dari kegagalan adalah bahwa pengusaha yang berhasil memiliki:

• pandangan ke depan,
• kemampuan menganalisis, dan
• alat untuk belajar dari kenyataan pasar.

Mereka mampu mengetahui bagian mana dari rencana mereka yang berhasil dan mana yang keliru, lalu menyesuaikan strategi mereka.

Nilai dan Pertumbuhan

Dari kisah Facebook kita melihat bahwa terdapat dua lompatan keyakinan paling penting dalam startup:

1. Hipotesis penciptaan nilai (value hypothesis)
2. Hipotesis pertumbuhan (growth hypothesis)

Langkah pertama dalam memahami produk baru adalah menentukan apakah produk tersebut:

• menciptakan nilai, atau
• menghancurkan nilai.

Saya menggunakan istilah nilai (value) daripada laba (profit) karena wirausahawan tidak hanya mencakup perusahaan komersial. Mereka juga termasuk:

• organisasi nirlaba
• startup sektor publik
• agen perubahan di dalam organisasi

Bahkan ada organisasi yang sangat menguntungkan dalam jangka pendek tetapi sebenarnya merusak nilai, seperti:

• skema Ponzi
• perusahaan penipuan atau salah kelola seperti Enron dan Lehman Brothers.

Pertumbuhan yang Menipu

Hal yang sama juga berlaku untuk pertumbuhan.

Tidak semua pertumbuhan itu baik. Ada jenis pertumbuhan yang merusak nilai, misalnya perusahaan yang tumbuh melalui:

• penggalangan dana investor terus-menerus
• iklan berbayar besar-besaran

tetapi tidak pernah menciptakan produk yang benar-benar bernilai.

Bisnis seperti ini hanya menciptakan apa yang saya sebut “teater kesuksesan” (success theater)—yaitu tampilan pertumbuhan yang membuat mereka tampak sukses.

Salah satu tujuan innovation accounting adalah membedakan startup palsu dari inovator sejati.

Akuntansi tradisional menilai startup dengan standar yang sama seperti perusahaan mapan. Padahal indikator tersebut bukan prediktor yang andal untuk masa depan startup.

Contohnya adalah Amazon, yang mengalami kerugian besar selama bertahun-tahun sebelum akhirnya mencapai kesuksesan besar.

Dari Intuisi ke Data

Seperti akuntansi tradisional, innovation accounting tetap membutuhkan model keuangan kuantitatif untuk menilai kemajuan startup.

Namun pada tahap awal startup, data belum cukup untuk membangun model yang akurat. Oleh karena itu, strategi awal startup sering kali berdasarkan firasat dan intuisi, dan itu bukanlah hal yang buruk.

Untuk mengubah intuisi tersebut menjadi data nyata, para wirausahawan harus melakukan apa yang disebut oleh Steve Blank sebagai:

“get out of the building”
(keluar dari kantor dan belajar langsung dari pelanggan).

Genchi Gembutsu

Pentingnya membuat keputusan bisnis berdasarkan pemahaman langsung tentang pelanggan merupakan prinsip inti dalam Toyota Production System.

Di Toyota, prinsip ini dikenal dengan istilah Jepang:

Genchi Gembutsu

yang berarti:

“pergi dan lihat sendiri.”

Konsep ini menekankan bahwa keputusan bisnis harus didasarkan pada pengalaman langsung, bukan sekadar laporan orang lain.

Ahli manajemen Jeffrey Liker, yang mendokumentasikan “Toyota Way,” menjelaskan bahwa dalam wawancaranya dengan berbagai manajer Toyota, jawaban paling umum ketika ditanya apa yang membedakan Toyota dari perusahaan lain adalah genchi gembutsu.

Artinya:

• Anda tidak benar-benar memahami masalah bisnis
• sampai Anda melihatnya sendiri secara langsung.

Contoh: Pengembangan Toyota Sienna

Contoh nyata dari prinsip ini terlihat dalam pengembangan Toyota Sienna model 2004.

Di Toyota, manajer yang bertanggung jawab atas desain model baru disebut chief engineer. Untuk proyek Sienna, peran ini diberikan kepada Yuji Yokoya, yang sebenarnya memiliki sedikit pengalaman di Amerika Utara—pasar utama kendaraan tersebut.

Untuk memahami kebutuhan konsumen, Yokoya melakukan langkah yang luar biasa:

• perjalanan darat ke 50 negara bagian Amerika Serikat
• 13 provinsi dan wilayah Kanada
• berbagai wilayah di Meksiko

Secara keseluruhan ia mengemudi lebih dari 53.000 mil.

Di setiap tempat ia:

• menyewa Sienna model lama
• mengendarainya sendiri
• berbicara langsung dengan pelanggan
• mengamati bagaimana keluarga menggunakan kendaraan tersebut

Dari pengamatan langsung itu ia menemukan sesuatu yang penting:

Meskipun orang tua yang membeli mobil, anak-anaklah yang sebenarnya “menguasai” minivan tersebut.

Anak-anak menempati dua pertiga bagian belakang kendaraan dan sangat sensitif terhadap kenyamanan lingkungan mereka.

Akibatnya, Yokoya mengarahkan pengembangan Sienna untuk memiliki fitur kenyamanan interior yang lebih baik, sesuatu yang sangat penting bagi perjalanan keluarga jarak jauh di Amerika.

Hasilnya sangat sukses: penjualan model 2004 meningkat 60% dibandingkan model 2003.

Perbedaan Startup dan Inovasi Berkelanjutan

Produk seperti Sienna merupakan contoh inovasi berkelanjutan (sustaining innovation)—jenis inovasi yang sangat dikuasai perusahaan mapan seperti Toyota.

Namun startup menghadapi tantangan berbeda karena mereka beroperasi dalam ketidakpastian yang jauh lebih tinggi.

Jika perusahaan mapan sudah mengetahui:

• siapa pelanggan mereka
• di mana pelanggan berada

maka startup pada tahap awal belum memiliki kepastian tersebut.

Karena itu, kontak awal dengan calon pelanggan bagi startup bukan untuk mengetahui semua jawaban, melainkan untuk menemukan:

asumsi mana yang paling mendesak untuk diuji terlebih dahulu.