Pada 28 Juli 1999, perusahaan drugstore.com—salah satu apotek Internet pertama—menjual sahamnya kepada publik. Dalam hitungan detik setelah bel pembukaan bursa, harga sahamnya melonjak hampir tiga kali lipat menjadi $65 per saham. Empat minggu kemudian, saham itu bahkan sempat ditutup setinggi $69, menciptakan valuasi pasar lebih dari $3,5 miliar.

Tidak buruk untuk sebuah perusahaan yang:

• baru menjual produk kurang dari sembilan bulan,
• memiliki kurang dari 500 karyawan,
• tidak menjanjikan dividen bagi investor selama bertahun-tahun (bahkan mungkin puluhan tahun),
• dan secara sengaja merencanakan kerugian ratusan juta dolar sebelum menghasilkan satu dolar keuntungan pun.

Lalu bagaimana orang membenarkan angka-angka yang luar biasa ini?

Logikanya saat itu adalah:

• “Teknologi baru akan mengubah segalanya.”
• “Internet akan merevolusi seluruh dunia bisnis.”
• “Ini adalah perebutan wilayah Internet: siapa cepat dia dapat. Masuk lebih dulu, bergerak lebih cepat, bangun pangsa pasar—tidak peduli berapa biayanya—dan Anda akan menang.”

Kita memasuki momen unik dalam sejarah ketika gagasan membangun perusahaan hebat justru dianggap kuno dan ketinggalan zaman.

Slogan pada masa itu adalah “Built to Flip.”
Artinya: membangun perusahaan hanya untuk segera menjual sahamnya dan mendapatkan uang cepat.

Distributor pusat penjualan segala alat listrik tenaga surya. Toko online jual listrik tenaga matahari. Produsen Produk solar sel murah.www.tokosolarcell.net . daftar Paket harga penjualan listrik tenaga matahari

Cukup katakan bahwa Anda melakukan sesuatu—apa saja—yang berhubungan dengan Internet, dan tiba-tiba Anda bisa menjadi kaya dengan menjual saham kepada publik, bahkan jika Anda tidak memiliki keuntungan (atau bahkan perusahaan yang nyata).

Mengapa harus melalui proses panjang dari pembangunan menuju terobosan (buildup to breakthrough) untuk menciptakan model bisnis yang benar-benar bekerja, jika Anda cukup berteriak:

• “Teknologi baru!”
• “Ekonomi baru!”

…dan orang-orang akan memberikan Anda ratusan juta dolar?

Beberapa pengusaha bahkan tidak berusaha berpura-pura akan membangun perusahaan sungguhan.

Pada Maret 2000, seorang pengusaha mengajukan IPO untuk sebuah “perusahaan” yang hanya terdiri dari:

• sebuah situs web informasi, dan
• sebuah rencana bisnis.

Tidak ada:

• pendapatan
• karyawan
• pelanggan
• perusahaan yang sebenarnya.

Namun ia tetap mencoba menjual 1,1 juta saham dengan harga $7 hingga $9 per saham.

Dengan teknologi Internet yang baru, siapa yang membutuhkan peninggalan kuno ekonomi lama seperti pendapatan, pelanggan, atau karyawan? Setidaknya begitulah logika saat itu.

Tantangan terhadap Walgreens

Di puncak kegilaan dot-com ini, drugstore.com menantang perusahaan apotek raksasa Walgreens.

Pada awalnya, saham Walgreens benar-benar terpukul oleh invasi perusahaan dot-com, kehilangan lebih dari 40% nilainya dalam beberapa bulan sebelum IPO drugstore.com.

Majalah Forbes menulis pada Oktober 1999:

Investor tampaknya berpikir bahwa perlombaan Web akan dimenangkan oleh perusahaan yang bergerak cepat sejak awal—seperti drugstore.com, yang diperdagangkan pada 398 kali pendapatan, dibandingkan Walgreens yang hanya 1,4 kali pendapatan.

Para analis menurunkan peringkat saham Walgreens. Tekanan terhadap perusahaan meningkat karena hampir $15 miliar nilai pasar menguap.

Respons Walgreens: Crawl → Walk → Run

Respons Walgreens terhadap kegilaan ini sangat berbeda.

Dan Jorndt berkata kepada Forbes:

“Kami adalah perusahaan merangkak, berjalan, lalu berlari.”

Alih-alih bereaksi panik seperti Chicken Little, para eksekutif Walgreens melakukan sesuatu yang jarang terjadi pada masa itu:

• Mereka berhenti sejenak
• Mereka merenung
• Mereka menggunakan otak mereka
• Mereka berpikir

Pada tahap awal (crawl / merangkak), Walgreens mulai bereksperimen dengan situs web sambil melakukan diskusi internal yang intens.

Mereka mengajukan pertanyaan penting:

• Bagaimana Internet terhubung dengan konsep kemudahan (convenience) kami?
• Bagaimana Internet meningkatkan arus kas per kunjungan pelanggan?
• Bagaimana teknologi ini memperkuat apa yang sudah kami lakukan lebih baik daripada perusahaan mana pun di dunia?

Sepanjang proses ini, para eksekutif Walgreens memegang Stockdale Paradox:

Kami memiliki keyakinan penuh bahwa kami dapat berhasil dalam dunia Internet, tetapi kami juga harus menghadapi fakta brutal tentang Internet.

Seorang pemimpin Internet bahkan pernah berkata secara meremehkan:

“Walgreens terlalu tua dan kaku untuk dunia Internet. Mereka akan tertinggal.”

Para eksekutif Walgreens merasa terganggu oleh komentar itu, tetapi mereka tidak menanggapi secara publik.

Seorang eksekutif berkata:

“Mari kita diam-diam melakukan apa yang perlu kita lakukan. Nanti juga akan jelas bahwa mereka menarik ekor anjing yang salah.”

Tahap Kedua: Walk

Perlahan-lahan (walk / berjalan), Walgreens mulai menghubungkan Internet dengan sistem distribusi dan inventaris mereka yang canggih—serta konsep utama mereka: kemudahan bagi pelanggan.

Contohnya:

• pelanggan mengisi resep obat secara online
• kemudian datang ke drive-through Walgreens
• mengambil obat tanpa harus menunggu lama

Atau obat bisa langsung dikirim ke rumah jika lebih nyaman.

Tidak ada kepanikan.
Tidak ada hype.
Tidak ada keberanian kosong.

Hanya pemahaman yang tenang, diikuti langkah yang tenang.

Tahap Ketiga: Run

Akhirnya (run / berlari), Walgreens melakukan investasi besar dan meluncurkan situs Internet yang sangat canggih.

Pada tahun 2000, situs Walgreens.com memiliki kemudahan penggunaan dan sistem pengiriman yang dapat diandalkan—setara dengan Amazon, yang saat itu merupakan juara e-commerce.

Tepat satu tahun setelah artikel Forbes yang meragukan mereka, Walgreens berhasil menggunakan Internet untuk mempercepat momentum pertumbuhannya.

Mereka bahkan mengumumkan peningkatan besar dalam perekrutan karyawan untuk mendukung pertumbuhan tersebut.

Harga saham Walgreens yang sempat jatuh pada tahun 1999 hampir dua kali lipat dalam satu tahun.

Nasib drugstore.com

Bagaimana dengan drugstore.com?

Perusahaan itu terus mengalami kerugian besar dan akhirnya mengumumkan PHK untuk menghemat uang.

Pada puncaknya, harga saham drugstore.com 26 kali lebih tinggi daripada harga saat buku ini ditulis.

Sebagian besar nilai awalnya lenyap.

Sementara Walgreens bergerak dari:

merangkak → berjalan → berlari

drugstore.com justru bergerak dari:

berlari → berjalan → merangkak

Pelajaran Utama

Mungkin saja drugstore.com suatu hari menemukan model bisnis yang berkelanjutan dan menjadi perusahaan hebat.

Namun jika itu terjadi, bukan karena teknologi yang keren, hype, atau pasar saham yang irasional.

Sebuah perusahaan hanya bisa menjadi hebat jika mampu:

• menggunakan teknologi
• untuk mempercepat konsep bisnis yang jelas
• yang didasarkan pada pemahaman terhadap tiga lingkaran Hedgehog Concept.

TEKNOLOGI DAN HEDGEHOG CONCEPT

Sekarang, Anda mungkin berpikir:
“Bukankah kegilaan Internet itu hanya gelembung spekulatif yang akhirnya pecah? Lalu apa? Semua orang tahu bahwa gelembung itu tidak berkelanjutan dan tidak mungkin bertahan lama. Apa hubungannya dengan konsep good to great?”

Perlu ditegaskan: inti dari bab ini bukan tentang gelembung Internet itu sendiri.

Gelembung datang dan pergi.

Hal yang sama pernah terjadi pada:

• industri kereta api
• listrik
• radio
• komputer pribadi
• Internet

Dan hal yang sama akan terjadi lagi pada teknologi baru yang belum kita bayangkan saat ini.

Namun di tengah semua perubahan itu, perusahaan-perusahaan besar mampu beradaptasi dan bertahan.

Sebagian besar perusahaan hebat dalam seratus tahun terakhir—seperti:

• Walmart
• Walgreens
• Procter & Gamble
• Kimberly-Clark
• Merck & Co.
• Abbott Laboratories

—memiliki sejarah panjang yang melewati berbagai gelombang perubahan teknologi, mulai dari listrik, televisi, hingga Internet.

Mereka telah beradaptasi sebelumnya dan tetap menjadi perusahaan hebat.
Dan perusahaan terbaik akan beradaptasi lagi di masa depan.

Perubahan akibat teknologi sebenarnya bukan hal baru.

Pertanyaan sebenarnya bukan:

Apa peran teknologi?

Baca Juga: [Buku Bahasa Indonesia] Cosmos - Carl Sagan

Tetapi:

Bagaimana organisasi good-to-great berpikir berbeda tentang teknologi?

Contoh Walgreens

Sebenarnya kita bisa memprediksi bahwa Walgreens pada akhirnya akan berhasil memanfaatkan Internet.

Perusahaan ini sudah memiliki sejarah investasi besar dalam teknologi jauh sebelum perusahaan lain di industrinya memahami teknologi.

Pada awal 1980-an, Walgreens memelopori jaringan besar bernama Intercom.

Idenya sederhana:

• menghubungkan semua toko Walgreens secara elektronik
• mengirim data pelanggan ke pusat sistem

Dengan sistem ini, setiap toko Walgreens di Amerika menjadi apotek lokal bagi pelanggan.

Contohnya:

• Anda tinggal di Florida
• Anda sedang berada di Phoenix
• Anda membutuhkan isi ulang resep obat

Tidak masalah.

Toko Walgreens di Phoenix dapat mengakses sistem pusat dan melayani Anda seolah-olah Anda berada di toko Walgreens di kota asal Anda.

Hari ini hal ini mungkin terlihat biasa.

Tetapi ketika Walgreens membuat investasi tersebut pada akhir 1970-an, tidak ada perusahaan lain di industri tersebut yang memiliki sistem seperti itu.

Akhirnya Walgreens menginvestasikan lebih dari $400 juta dalam sistem Intercom, termasuk $100 juta untuk sistem satelitnya sendiri.

Kantor pusat Intercom bahkan dijuluki “Earth Station Walgreen.”

Sebuah jurnal perdagangan menulis bahwa mengunjungi fasilitas tersebut:

“seperti mengunjungi pusat ruang angkasa NASA dengan berbagai perangkat elektronik canggih.”

Staf teknis Walgreens bahkan menjadi ahli dalam memelihara teknologi mereka sendiri, tanpa bergantung pada spesialis luar.

Pola Penggunaan Teknologi

Walgreens tidak berhenti di situ.

Perusahaan ini juga memelopori penggunaan:

• scanner barcode
• robotika
• kontrol inventaris terkomputerisasi
• sistem pelacakan gudang canggih

Internet hanyalah langkah berikutnya dalam pola inovasi teknologi yang berkelanjutan.

Namun Walgreens tidak mengadopsi teknologi hanya karena teknologi itu canggih.

Mereka juga tidak melakukannya karena takut tertinggal.

Sebaliknya:

• teknologi digunakan sebagai alat untuk mempercepat momentum
• teknologi dihubungkan langsung dengan Hedgehog Concept

Dalam kasus Walgreens, Hedgehog Concept mereka adalah:

toko obat yang paling nyaman bagi pelanggan, yang meningkatkan keuntungan per kunjungan pelanggan.

Baca Juga: buku bahasa indonesia The Lost Book Of Enki Zecharia Sitchin

Menariknya, ketika teknologi menjadi semakin canggih pada akhir 1990-an, CIO Walgreens bukanlah pakar teknologi, melainkan seorang apoteker terdaftar.

Hal ini menunjukkan bahwa Walgreens tetap sangat jelas:

Hedgehog Concept menentukan penggunaan teknologi—bukan teknologi yang menentukan strategi.

Pola Umum Perusahaan Good-to-Great

Kasus Walgreens mencerminkan pola umum.

Dalam setiap perusahaan good-to-great, kita menemukan kecanggihan teknologi.

Namun yang penting bukanlah teknologinya, melainkan cara mereka menerapkannya secara selektif dan strategis.

Setiap perusahaan good-to-great menjadi pelopor dalam penerapan teknologi tertentu, tetapi teknologinya berbeda-beda.

Contoh Kroger

Sebagai contoh, Kroger menjadi pelopor awal dalam penggunaan barcode scanner.

Teknologi ini menghubungkan:

• pembelian pelanggan di kasir
• dengan manajemen inventaris di gudang.

Mungkin ini terdengar tidak menarik.
Manajemen inventaris biasanya tidak membuat orang bersemangat.

Tetapi pikirkan seperti ini:

Bayangkan Anda masuk ke gudang dan melihat bukan:

• kotak sereal
• peti apel

melainkan tumpukan uang dolar—ratusan ribu hingga jutaan dolar—ditumpuk di atas palet hingga menyentuh langit-langit.

Itulah sebenarnya inventaris.

Setiap kotak wortel kalengan bukan hanya makanan—itu adalah uang tunai yang menganggur sampai produk tersebut terjual.

Teknologi scanning membantu Kroger mengurangi inventaris yang menganggur dan menggunakan uang tersebut untuk investasi lain.

Transformasi Kroger

Kroger juga melakukan transformasi besar:

• menutup toko kecil dan tua
• menggantinya dengan superstore besar dan modern

Transformasi ini membutuhkan investasi lebih dari $9 miliar.

Sebagai gambaran:

Selama 30 tahun, Kroger rata-rata menginvestasikan lebih dari dua kali laba tahunannya untuk belanja modal.

Bahkan setelah menanggung utang obligasi sampah sebesar $5,5 miliar pada tahun 1988 untuk melawan pengambilalihan perusahaan, Kroger tetap melanjutkan modernisasi toko.

Hasilnya:

• toko diperbarui
• pengalaman pelanggan meningkat
• variasi produk bertambah
• utang miliaran dolar berhasil dibayar

Teknologi scanning membantu Kroger memindahkan “tumpukan uang yang menganggur di gudang” ke penggunaan yang lebih produktif.

Contoh Gillette

Perusahaan lain yang menjadi pelopor teknologi adalah Gillette.

Namun akselerator teknologi Gillette terutama berada pada teknologi manufaktur.

Bayangkan teknologi yang diperlukan untuk memproduksi miliaran pisau cukur yang:

• sangat presisi
• sangat murah

Ketika kita menggunakan pisau cukur Gillette, kita mengharapkan:

• kualitas sempurna
• biaya yang sangat rendah per penggunaan

Untuk menciptakan produk Sensor, Gillette menginvestasikan lebih dari $200 juta dalam desain dan pengembangan, sebagian besar untuk terobosan manufaktur.

Produk tersebut menghasilkan 29 paten.

Gillette juga memelopori penggunaan pengelasan laser skala besar dalam sistem pisau cukur—teknologi yang biasanya digunakan untuk produk mahal seperti alat pacu jantung.

Teknologi manufaktur ini sangat unik dan rahasia.

Gillette melindunginya dengan keamanan ketat—seperti Coca-Cola melindungi resep rahasianya—lengkap dengan penjaga bersenjata dan izin keamanan khusus.

Teknologi sebagai Akselerator, Bukan Pencipta Momentum

Ketika Jim Johnson menjadi CEO Fannie Mae, menggantikan David Maxwell, ia dan tim kepemimpinannya menyewa sebuah perusahaan konsultan untuk melakukan audit teknologi.

Konsultan utama, Bill Kelvie, menggunakan skala empat tingkat:

Hasilnya: Fannie Mae hanya mendapat nilai 2.

Mengikuti prinsip “first who” (mendapatkan orang yang tepat terlebih dahulu), Kelvie kemudian direkrut untuk memimpin peningkatan teknologi perusahaan.

Saat Kelvie bergabung pada 1990, Fannie Mae tertinggal sekitar sepuluh tahun dari Wall Street dalam penggunaan teknologi.

Transformasi Teknologi Fannie Mae

Dalam lima tahun berikutnya, Kelvie secara sistematis meningkatkan kemampuan teknologi Fannie Mae dari 2 menjadi 3,8 pada skala empat poin.

Timnya menciptakan lebih dari 300 aplikasi komputer, termasuk:

• program analitik canggih untuk mengelola portofolio hipotek $600 miliar
• gudang data online yang mencakup 60 juta properti
• sistem alur kerja digital yang mengurangi pekerjaan kertas dan administrasi

Kelvie menjelaskan:

“Kami memindahkan teknologi dari back office dan menggunakannya untuk mentransformasi setiap bagian bisnis.”

Mereka bahkan menciptakan sistem pakar (expert system) yang menurunkan biaya kepemilikan rumah.

Hasilnya:

• waktu persetujuan pinjaman turun dari 30 hari menjadi 30 menit
• biaya proses pinjaman berkurang lebih dari $1.000 per pinjaman

Secara keseluruhan, sistem ini telah menghemat hampir $4 miliar bagi pembeli rumah.

Urutan yang Penting: Hedgehog Concept Dulu

Namun ada hal penting yang perlu diperhatikan.

Transformasi Fannie Mae sebenarnya dimulai pada 1981 ketika David Maxwell menjadi CEO.

Namun perusahaan baru melakukan lompatan besar dalam teknologi pada awal 1990-an.

Artinya:

• Hedgehog Concept ditemukan lebih dahulu
• terobosan (breakthrough) terjadi
• baru kemudian teknologi menjadi akselerator

Para pemimpin Fannie Mae menyebut fase ini sebagai “second wind” dari transformasi perusahaan.

Pola yang sama terjadi pada perusahaan lain seperti:

• Kroger
• Gillette
• Walgreens

Pada semua kasus good-to-great, penerapan teknologi yang pionir biasanya muncul di tahap akhir transformasi, bukan di awal.

Prinsip Utama Bab Ini

Kesimpulan utama dari bab ini adalah:

Jika digunakan dengan benar, teknologi adalah akselerator momentum—bukan penciptanya.

Perusahaan good-to-great tidak pernah memulai transformasi dengan teknologi baru.

Alasannya sederhana:

Anda tidak dapat menggunakan teknologi secara efektif sebelum mengetahui teknologi mana yang relevan.

Dan teknologi yang relevan adalah:

teknologi yang langsung berkaitan dengan tiga lingkaran Hedgehog Concept.

Cara Memutuskan Penggunaan Teknologi

Perusahaan good-to-great menggunakan logika sederhana:

 Apakah teknologi ini sesuai dengan Hedgehog Concept?

Jika YA
perusahaan harus menjadi pelopor dalam penerapannya

Jika TIDAK
 lanjut ke pertanyaan berikutnya

Apakah teknologi ini tetap diperlukan?

Jika YA
 cukup mencapai parity (standar industri)

Contoh:
Anda tidak perlu memiliki sistem telepon paling canggih di dunia untuk menjadi perusahaan hebat.

Jika TIDAK
 teknologi tersebut tidak relevan dan bisa diabaikan

Disiplin dalam Menggunakan Teknologi

Perusahaan good-to-great memperlakukan teknologi sama seperti keputusan lainnya:

1. Disiplin dalam orang
2. Disiplin dalam berpikir
3. Disiplin dalam tindakan

Jika suatu teknologi tidak masuk dalam tiga lingkaran Hedgehog Concept, mereka:

• mengabaikan hype
• tidak panik
• tetap fokus pada bisnis inti

Namun ketika mereka menemukan teknologi yang relevan, mereka menjadi:

• sangat kreatif
• sangat agresif
• sangat inovatif

dalam menerapkannya.

Teknologi Saja Tidak Cukup

Dalam perusahaan pembanding (yang tidak menjadi great), hanya ada tiga kasus pionir teknologi:

• Chrysler — desain berbantuan komputer
• Harris Corporation — elektronik dalam percetakan
• Rubbermaid — manufaktur maju

Namun ketiganya tidak menghasilkan keunggulan jangka panjang.

Contoh paling jelas adalah Chrysler.

Walaupun unggul dalam teknologi desain komputer, perusahaan ini tidak memiliki Hedgehog Concept yang konsisten.

Pada pertengahan 1980-an Chrysler bahkan masuk ke berbagai bisnis yang tidak fokus, seperti:

• jet bisnis Gulfstream
• mobil sport Maserati

Tanpa fokus pada tiga lingkaran Hedgehog Concept, teknologi tidak mampu menyelamatkan perusahaan dari krisis besar berikutnya.

Technology Trap (Perangkap Teknologi)

Penulis kemudian menceritakan dua peristiwa menarik.

Pemilihan “Person of the Century”

Pada 1999, majalah Time memilih Albert Einstein sebagai Person of the 20th Century.

Pilihan ini cukup mengejutkan dibandingkan tokoh seperti:

• Winston Churchill
• Adolf Hitler
• Joseph Stalin
• Mahatma Gandhi

Namun editor Time menjelaskan bahwa abad ke-20 akan dikenang terutama karena kemajuan sains dan teknologi.

Karena itu mereka memilih Einstein sebagai simbol era tersebut.

Person of the Year 1999

Beberapa hari sebelum pengumuman Einstein, Time juga memilih Person of the Year 1999:

? Jeff Bezos dari Amazon

Pilihan ini kembali menunjukkan obsesi budaya modern terhadap teknologi.

Fakta Mengejutkan dari Wawancara CEO

Dalam penelitian Good to Great, para penulis mewawancarai 84 eksekutif perusahaan good-to-great.

Hasilnya mengejutkan:

• 80% eksekutif bahkan tidak menyebut teknologi sebagai faktor utama transformasi.
• Dalam kasus yang menyebutnya, teknologi hanya berada di peringkat ke-4 secara rata-rata.
• Hanya 2 dari 84 eksekutif yang menempatkan teknologi sebagai faktor nomor satu.

Studi Kasus Nucor

Contoh menarik adalah Nucor.

Perusahaan ini terkenal sebagai pelopor teknologi mini-mill steel manufacturing.

Banyak artikel dan buku memuji investasi berani Nucor dalam teknologi seperti:

• continuous thin slab casting
• electric arc furnaces

Namun ketika CEO Ken Iverson ditanya tentang faktor utama transformasi perusahaan, ia tidak menyebut teknologi dalam lima faktor teratas.

Menurut Iverson, faktor utama adalah:

• konsistensi perusahaan
• filosofi organisasi yang jelas
• struktur organisasi sederhana
• minim birokrasi

Proporsi Nyata Peran Teknologi

Seorang eksekutif Nucor menyimpulkan:

“20% keberhasilan kami berasal dari teknologi baru,
80% berasal dari budaya perusahaan.”

Analogi yang digunakan penulis:

Menang di Daytona 500 bukan terutama karena mobilnya, tetapi karena pembalap dan timnya.

Mobil tetap penting, tetapi faktor manusia jauh lebih menentukan.

Kesimpulan Bagian Ini

Prinsip akhirnya adalah:

Kinerja buruk biasanya disebabkan oleh kegagalan manajemen, bukan kegagalan teknologi.

Contohnya Bethlehem Steel.

Masalah perusahaan ini bukan hanya teknologi, tetapi:

• konflik hubungan tenaga kerja
• manajemen yang buruk

Teknologi hanya mempercepat kejatuhan, bukan menyebabkannya.

Sekali lagi berlaku prinsip yang sama:

Teknologi adalah akselerator, bukan penyebab utama.

Teknologi Tidak Menjadi Penyebab Utama Kejatuhan Perusahaan

Ketika kami meneliti perusahaan-perusahaan pembanding dalam studi ini, kami tidak menemukan satu pun contoh perusahaan yang runtuh terutama karena “torpedo teknologi” yang menghancurkannya.

Sebagai contoh:

• R. J. Reynolds kehilangan posisinya sebagai perusahaan tembakau terbesar di dunia bukan karena teknologi, melainkan karena manajemen RJR melakukan diversifikasi yang tidak disiplin.
  Kemudian, perusahaan juga terjebak dalam gelombang pembelian perusahaan (buyout) yang lebih bertujuan memperkaya manajemen daripada memperkuat perusahaan.
• The Great Atlantic & Pacific Tea Company pernah menjadi perusahaan terbesar kedua di Amerika, tetapi akhirnya menjadi tidak relevan. Penyebabnya bukan karena tertinggal dari Kroger dalam teknologi pemindaian barcode, melainkan karena perusahaan tersebut tidak memiliki disiplin untuk menghadapi fakta keras tentang perubahan industri toko bahan makanan.

Peran Teknologi dalam Kejatuhan atau Kehebatan Perusahaan

Bukti dari penelitian ini tidak mendukung gagasan bahwa perubahan teknologi merupakan penyebab utama:

• kejatuhan perusahaan yang dulu hebat
• atau mediokritas perusahaan yang tidak pernah menjadi besar.

Tentu saja, teknologi tetap penting.
Perusahaan yang tertinggal secara teknologi tidak mungkin menjadi perusahaan hebat.

Namun:

Teknologi sendiri tidak pernah menjadi penyebab utama kehebatan maupun kemunduran sebuah perusahaan.

Para Pelopor Teknologi Jarang Menjadi Pemenang Akhir

Sejarah bisnis menunjukkan bahwa pelopor teknologi sering kali tidak menjadi pemenang akhir.

Contohnya:

• VisiCalc adalah spreadsheet komputer pribadi pertama yang sukses.
  Namun kini hampir tidak ada yang menggunakannya.

  VisiCalc akhirnya kalah dari:

  • Lotus 1-2-3, yang kemudian juga kalah dari
  • Microsoft Excel

  Perusahaan Lotus sendiri akhirnya mengalami penurunan tajam dan hanya bertahan setelah diakuisisi oleh IBM.

• Komputer portabel pertama dibuat oleh perusahaan seperti Osborne Computer Corporation, yang kini sudah tidak ada lagi.

  Saat ini laptop didominasi oleh perusahaan seperti:

  • Dell
  • Sony

Pola Umum dalam Sejarah Teknologi

Pola yang sama muncul berulang kali dalam sejarah ekonomi:

Perusahaan pengikut kedua atau ketiga sering kali justru menjadi pemenang.

Contohnya:

• IBM bukan pelopor komputer.
  Pelopor sebenarnya adalah Remington Rand dengan komputer UNIVAC.
  Bahkan komputer pertama IBM dijuluki “UNIVAC-nya IBM.”

• Boeing bukan pelopor jet komersial.
  Pelopor sebenarnya adalah de Havilland dengan pesawat Comet.

  Namun setelah salah satu jet Comet meledak di udara, Boeing kemudian mengembangkan pesawat yang lebih aman dan lebih andal, sehingga mendominasi industri penerbangan selama lebih dari tiga dekade.

• General Electric bukan pelopor sistem listrik AC.
  Pelopor sebenarnya adalah Westinghouse Electric.
• Palm Computing bukan pelopor PDA.
  Pelopor sebenarnya adalah Apple dengan produk Newton.
• AOL juga bukan pelopor komunitas internet konsumen.
  Sebelumnya sudah ada CompuServe dan Prodigy Communications.

Semua contoh ini menegaskan satu kebenaran penting:

Teknologi tidak dapat mengubah perusahaan yang baik menjadi hebat, dan tidak dapat mencegah bencana dengan sendirinya.

Pelajaran dari Sejarah: Perang Vietnam

Penulis bahkan menggunakan contoh sejarah militer.

Dalam Vietnam War, Amerika Serikat memiliki kekuatan militer paling canggih di dunia:

• jet tempur super
• helikopter tempur
• senjata canggih
• komputer
• sistem komunikasi modern
• sensor perbatasan berteknologi tinggi

Namun teknologi tersebut menciptakan rasa aman yang palsu.

Masalah utama Amerika bukan teknologi, tetapi tidak adanya konsep strategi perang yang sederhana dan koheren.

Sebaliknya, Vietnam Utara memiliki konsep sederhana:

perang gerilya yang menguras kekuatan lawan secara perlahan.

Teknologi yang mereka gunakan—seperti AK-47—dipilih karena sesuai dengan konsep tersebut.

Pada akhirnya, meskipun memiliki teknologi jauh lebih maju, Amerika Serikat tidak berhasil memenangkan perang tersebut.

Teknologi Tanpa Konsep yang Jelas

Dari sini muncul pelajaran penting:

Ketergantungan tanpa pemikiran pada teknologi adalah kelemahan, bukan kekuatan.

Jika teknologi digunakan dengan benar—terhubung dengan konsep yang jelas dan pemahaman mendalam—maka teknologi dapat:

? mempercepat momentum menuju keberhasilan

Namun jika teknologi digunakan sebagai solusi instan tanpa pemahaman mendalam, maka teknologi justru:

? mempercepat kehancuran yang kita ciptakan sendiri.

Teknologi dan Ketakutan Tertinggal

Tim peneliti sempat berdebat apakah topik teknologi perlu menjadi bab tersendiri.

Beberapa argumen muncul:

• Teknologi sangat sering dibicarakan di sekolah bisnis.
• Namun sebenarnya temuan tentang teknologi hanyalah bagian dari tindakan disiplin dalam Hedgehog Concept.

Akhirnya muncul pertanyaan penting:

Mengapa perusahaan great tetap tenang terhadap teknologi, sementara perusahaan lain bereaksi panik?

Perbedaan Pola Pikir Perusahaan Hebat

Jika Anda membaca seluruh lebih dari 2.000 halaman wawancara dalam penelitian ini, Anda akan menemukan sesuatu yang mengejutkan.

Para pemimpin perusahaan good-to-great hampir tidak pernah berbicara tentang “strategi kompetitif.”

Mereka tidak mendefinisikan strategi sebagai reaksi terhadap pesaing.

Sebaliknya mereka berbicara tentang:

• apa yang ingin mereka ciptakan
• bagaimana mencapai standar keunggulan absolut

Contohnya:

• George Harvey berkata bahwa tujuannya adalah menjadikan Pitney Bowes sebagai perusahaan hebat.
• Wayne Sanders menggambarkan budaya di Kimberly-Clark sebagai:

“Kami bisa merasa puas sesaat, tetapi kami tidak pernah benar-benar puas.”

Motivasi Perusahaan Hebat

Perusahaan yang berhasil berubah dari good menjadi great tidak digerakkan oleh rasa takut.

Mereka tidak didorong oleh:

• takut tertinggal
• takut terlihat bodoh
• takut pesaing menjadi sukses

Sebaliknya mereka digerakkan oleh:

dorongan kreatif untuk mencapai keunggulan sejati.

Sebaliknya, perusahaan yang tetap medioker sering kali digerakkan oleh:

ketakutan untuk tertinggal.

Pelajaran dari Gelembung Teknologi 1990-an

Selama gelembung teknologi akhir 1990-an, perbedaan ini terlihat jelas.

Perusahaan hebat seperti Walgreens tetap tenang dan bergerak secara terencana.

Sebaliknya, perusahaan medioker bereaksi panik dan terburu-buru mengikuti tren Internet.

Inti Besar Bab Ini

Pesan utama bab ini adalah:

Tidak ada teknologi—sehebat apa pun—yang dapat sendirian mengubah perusahaan dari good menjadi great.

Teknologi tidak dapat:

• menciptakan pemimpin Level 5
• mengubah orang yang salah menjadi orang yang tepat
• memaksa organisasi menghadapi fakta brutal
• menggantikan Hedgehog Concept
• membangun budaya disiplin

Yang menentukan adalah prinsip-prinsip dasar tersebut.

Ringkasan Bab

Technology Accelerators

Poin Utama

• Perusahaan good-to-great memiliki cara berpikir berbeda tentang teknologi.
• Mereka tidak mengikuti tren teknologi secara membabi buta.
• Mereka menjadi pelopor hanya pada teknologi yang sesuai dengan Hedgehog Concept.
• Teknologi digunakan sebagai akselerator momentum, bukan penciptanya.
• Perusahaan pembanding tidak akan mencapai hasil yang sama bahkan jika mereka diberi teknologi yang sama.
• Cara perusahaan merespons perubahan teknologi mencerminkan motivasi internalnya—apakah didorong oleh keunggulan atau oleh rasa takut tertinggal.

Temuan Tak Terduga

• Bukti penelitian tidak mendukung anggapan bahwa teknologi adalah penyebab utama kejatuhan perusahaan.
• Dari 84 wawancara eksekutif, 80% bahkan tidak menyebut teknologi sebagai faktor utama transformasi.
• Pendekatan “merangkak → berjalan → berlari” tetap efektif bahkan di tengah perubahan teknologi yang cepat.