[Buku Bahasa Indonesia] Good to Great - Jim Collins

BAB 2 : Level 5 Kepemimpinan (Leadership)

Anda dapat mencapai apa pun dalam hidup, asalkan Anda tidak mempermasalahkan siapa yang menerima pujian atasnya.
—HARRY S. TRUMAN

 

Pada tahun 1971, seorang pria yang tampak biasa saja bernama Darwin E. Smith diangkat menjadi direktur utama Kimberly-Clark, sebuah perusahaan kertas tua yang kaku dan tidak bergairah, yang sahamnya selama dua puluh tahun sebelumnya telah tertinggal 36 persen di belakang pasar secara keseluruhan.

Smith, pengacara internal perusahaan yang berwatak lembut, sendiri tidak sepenuhnya yakin bahwa dewan direksi telah membuat pilihan yang tepat—perasaan yang semakin menguat ketika seorang direktur menariknya ke samping dan mengingatkannya bahwa ia tidak memiliki beberapa kualifikasi yang dibutuhkan untuk jabatan tersebut. Namun demikian, ia menjadi CEO—dan ia tetap menjabat sebagai CEO selama dua puluh tahun.

Dua puluh tahun yang luar biasa. Dalam kurun waktu itu, Smith menciptakan transformasi yang menakjubkan, mengubah Kimberly-Clark menjadi perusahaan produk konsumen berbasis kertas terkemuka di dunia. Di bawah kepemimpinannya, Kimberly-Clark menghasilkan pengembalian saham kumulatif sebesar 4,1 kali lipat dari pasar secara keseluruhan, dengan mudah mengungguli para pesaing langsungnya seperti Scott Paper dan Procter & Gamble, serta melampaui perusahaan-perusahaan legendaris seperti Coca-Cola, Hewlett-Packard, 3M, dan General Electric.

Itu adalah kinerja yang mengesankan—salah satu contoh terbaik pada abad kedua puluh tentang bagaimana sebuah perusahaan yang baik dapat diubah menjadi perusahaan yang hebat. Namun hanya sedikit orang—bahkan di antara para pengkaji manajemen dan sejarah perusahaan yang paling tekun—yang mengetahui apa pun tentang Darwin Smith. Barangkali ia memang menghendakinya demikian.

Seorang pria yang tidak pernah membawa sikap penting diri, Smith justru merasa paling nyaman bergaul dengan para tukang ledeng dan teknisi listrik. Ia menghabiskan masa liburannya berkeliling di pertaniannya di Wisconsin dengan mengendarai ekskavator kecil, menggali lubang dan memindahkan batu. Ia tidak pernah berusaha membangun citra sebagai pahlawan ataupun selebritas eksekutif. Ketika seorang jurnalis memintanya menggambarkan gaya kepemimpinannya, Smith—yang berpakaian canggung seperti anak desa yang baru mengenakan setelan pertamanya yang dibeli di J. C. Penney—hanya menatap dari balik kacamata berbingkai hitam yang tampak kikuk. Setelah jeda panjang yang terasa canggung, ia menjawab singkat: “Eksentrik.” The Wall Street Journal tidak pernah menulis artikel besar yang gemerlap tentang Darwin Smith.

Distributor pusat penjualan segala alat listrik tenaga surya. Toko online jual listrik tenaga matahari. Produsen Produk solar sel murah.www.tokosolarcell.net . daftar Paket harga penjualan listrik tenaga matahari

Namun jika Anda mengira Darwin Smith adalah pribadi yang lemah atau lembut, Anda akan keliru besar. Rasa malu yang canggung dan ketiadaan kepura-puraannya berpadu dengan tekad yang keras—bahkan stoik—dalam menghadapi kehidupan. Smith tumbuh sebagai anak desa miskin di Indiana, membiayai kuliahnya sendiri dengan bekerja pada shift siang di International Harvester dan menghadiri kuliah malam di Indiana University. Suatu hari, ia kehilangan sebagian jarinya akibat kecelakaan kerja. Konon, malam itu juga ia tetap pergi ke kelas dan kembali bekerja keesokan harinya. Mungkin cerita itu sedikit dilebih-lebihkan, tetapi jelas bahwa kehilangan sebagian jarinya tidak memperlambat langkahnya menuju kelulusan. Ia terus bekerja penuh waktu, terus mengikuti kuliah malam, dan akhirnya berhasil diterima di Harvard Law School.

Beberapa tahun kemudian, hanya dua bulan setelah menjadi CEO, para dokter mendiagnosis Smith mengidap kanker hidung dan tenggorokan, dengan perkiraan usia hidup kurang dari satu tahun. Ia memberitahukan hal itu kepada dewan direksi, tetapi menegaskan bahwa ia belum mati dan tidak memiliki rencana untuk mati dalam waktu dekat. Smith tetap menjalankan jadwal kerjanya yang padat, sambil setiap minggu bolak-balik dari Wisconsin ke Houston untuk menjalani terapi radiasi. Ia akhirnya hidup dua puluh lima tahun lagi—sebagian besar di antaranya sebagai CEO.

Tekad yang sama kerasnya ia bawa ketika membangun kembali Kimberly-Clark, terutama ketika ia mengambil keputusan paling dramatis dalam sejarah perusahaan itu: menjual pabrik-pabriknya.

Tak lama setelah menjabat sebagai CEO, Smith dan timnya menyimpulkan bahwa bisnis inti tradisional perusahaan—kertas berlapis—ditakdirkan untuk tetap berada pada tingkat mediokritas. Ekonominya buruk dan persaingannya lemah. Namun mereka berpendapat bahwa jika Kimberly-Clark berani menerjunkan diri ke dalam industri produk kertas konsumen—yang dipenuhi persaingan kelas dunia seperti Procter & Gamble—maka tekanan persaingan itu akan memaksanya mencapai keunggulan atau binasa.

Seperti seorang jenderal yang membakar kapal-kapalnya setelah mendarat—menyisakan hanya satu pilihan (berhasil atau mati)—Smith mengumumkan keputusan untuk menjual pabrik-pabriknya, dalam apa yang oleh seorang anggota dewan disebut sebagai langkah paling berani yang pernah ia lihat dilakukan oleh seorang CEO.

Bahkan pabrik di Kimberly, Wisconsin, ikut dijual, dan seluruh hasil penjualannya dialihkan ke bisnis produk konsumen, dengan investasi pada merek-merek seperti Huggies dan Kleenex.

Media bisnis menyebut langkah tersebut bodoh, dan para analis di Wall Street menurunkan peringkat saham perusahaan. Namun Smith tidak pernah goyah. Dua puluh lima tahun kemudian, Kimberly-Clark telah mengakuisisi Scott Paper secara penuh dan berhasil mengalahkan Procter & Gamble dalam enam dari delapan kategori produk.

Ketika pensiun, Smith merefleksikan kinerjanya yang luar biasa dengan mengatakan secara sederhana:

“Saya tidak pernah berhenti berusaha menjadi orang yang layak untuk pekerjaan itu.”

Tidak Seperti yang Kami Harapkan

Darwin Smith merupakan contoh klasik dari apa yang kemudian kami sebut sebagai pemimpin Level 5—seseorang yang memadukan kerendahan hati pribadi yang ekstrem dengan kemauan profesional yang sangat kuat.

Kami menemukan tipe pemimpin seperti ini memimpin setiap perusahaan good-to-great selama masa transformasinya. Seperti Smith, mereka adalah individu yang tidak suka menonjolkan diri, namun memiliki tekad yang keras untuk melakukan apa pun yang diperlukan demi menjadikan perusahaan mereka hebat.

Pemimpin Level 5 menyalurkan kebutuhan ego mereka bukan untuk kepentingan pribadi, melainkan untuk tujuan yang lebih besar: membangun perusahaan yang hebat.

Bukan berarti pemimpin Level 5 tidak memiliki ego atau kepentingan pribadi. Justru mereka sangat ambisius—namun ambisi mereka terutama ditujukan pada institusi, bukan pada diri mereka sendiri.

Istilah Level 5 merujuk pada tingkat tertinggi dalam hierarki kemampuan eksekutif yang kami identifikasi dalam penelitian kami. Walaupun seseorang tidak harus naik secara berurutan dari Level 1 hingga Level 5—beberapa tingkat mungkin dapat berkembang kemudian—pemimpin Level 5 yang sepenuhnya matang mencerminkan kelima lapisan piramida tersebut.

Saya tidak akan membahas panjang lebar semua lima tingkat itu di sini, karena Level 1 hingga Level 4 relatif cukup jelas dan telah dibahas secara luas oleh penulis lain. Bab ini akan lebih berfokus pada ciri khas para pemimpin perusahaan good-to-great, yaitu karakteristik Level 5, dibandingkan dengan para pemimpin perusahaan pembanding dalam studi kami.

Namun sebelum itu, izinkan saya membuat sedikit penyimpangan untuk memberikan konteks penting.

Kami Tidak Mencari Pemimpin Level 5

Awalnya, kami sama sekali tidak sedang mencari konsep kepemimpinan Level 5 atau sesuatu yang serupa. Bahkan saya secara eksplisit memberi instruksi kepada tim penelitian untuk mengurangi fokus pada peran para eksekutif puncak, agar kami tidak terjebak dalam pola pikir sederhana yang lazim saat ini: memberi kredit pada pemimpin atau menyalahkan pemimpin.

Untuk menggunakan analogi:

Pandangan bahwa “kepemimpinan adalah jawaban atas segalanya” pada masa kini setara dengan pandangan “Tuhan adalah jawaban atas segalanya” yang dulu menghambat pemahaman ilmiah manusia tentang dunia fisik pada Zaman Kegelapan.

Pada tahun 1500-an, orang mengaitkan semua peristiwa yang tidak mereka pahami kepada Tuhan.

• Mengapa panen gagal? Tuhan yang melakukannya.
• Mengapa terjadi gempa bumi? Tuhan yang melakukannya.
• Apa yang menahan planet-planet pada tempatnya? Tuhan.

Namun dengan datangnya Zaman Pencerahan, manusia mulai mencari pemahaman yang lebih ilmiah—fisika, kimia, biologi, dan sebagainya. Bukan berarti manusia menjadi ateis, tetapi kita memperoleh pemahaman yang lebih dalam tentang bagaimana alam semesta bekerja.

Demikian pula, setiap kali kita menjelaskan segala sesuatu dengan kata “kepemimpinan”, kita sebenarnya tidak berbeda dari orang-orang pada abad ke-16. Kita hanya mengakui ketidaktahuan kita.

Bukan berarti kita harus menjadi “ateis kepemimpinan” (kepemimpinan memang penting). Namun setiap kali kita menyerah dengan mengatakan:

“Jawabannya pasti kepemimpinan!”

kita justru menghalangi diri kita sendiri untuk memperoleh pemahaman yang lebih dalam dan lebih ilmiah tentang bagaimana perusahaan hebat benar-benar bekerja.

Karena itu, pada awal proyek saya terus mengatakan kepada tim penelitian:

“Abaikan para eksekutif.”

Namun tim penelitian terus membantah:

“Tidak! Ada sesuatu yang secara konsisten berbeda tentang mereka. Kita tidak bisa mengabaikannya.”

Saya menjawab:

“Tapi perusahaan pembanding juga memiliki pemimpin, bahkan beberapa di antaranya pemimpin hebat. Jadi apa yang berbeda?”

Perdebatan berlangsung bolak-balik.

Akhirnya—sebagaimana seharusnya dalam penelitian—data yang menang.

Data Menunjukkan Pola yang Sama

Para eksekutif perusahaan good-to-great ternyata memiliki karakter yang sama. Tidak peduli apakah perusahaannya bergerak di bidang konsumen atau industri, sedang dalam krisis atau stabil, menawarkan jasa atau produk, kapan transformasi terjadi, atau seberapa besar ukuran perusahaan.

Semua perusahaan good-to-great dipimpin oleh pemimpin Level 5 pada saat transformasi.

Sebaliknya, ketiadaan kepemimpinan Level 5 muncul sebagai pola yang konsisten pada perusahaan-perusahaan pembanding.

Karena konsep kepemimpinan Level 5 bertentangan dengan kebijaksanaan konvensional—terutama keyakinan bahwa kita membutuhkan pemimpin karismatik dengan kepribadian besar untuk mengubah perusahaan—maka penting untuk menegaskan bahwa Level 5 adalah temuan empiris, bukan ideologi.

Kerendahan Hati + Kemauan = Level 5

Pemimpin Level 5 merupakan perpaduan yang menarik: sederhana tetapi berkemauan kuat, rendah hati tetapi tak kenal takut.

Untuk memahami konsep ini dengan cepat, bayangkan Presiden Amerika Serikat Abraham Lincoln—salah satu dari sedikit presiden Level 5 dalam sejarah Amerika Serikat.

Lincoln tidak pernah membiarkan egonya menghalangi ambisi utamanya: membangun bangsa besar yang bertahan lama.

Namun mereka yang mengira kerendahan hati, sifat pemalu, dan sikap canggung Lincoln sebagai tanda kelemahan ternyata keliru besar—sebuah kesalahan yang terbukti dalam perang yang menelan ratusan ribu korban jiwa, termasuk nyawanya sendiri.

Walaupun mungkin agak berlebihan membandingkan para CEO good-to-great dengan Lincoln, mereka menunjukkan dualisme karakter yang sama.

Contoh: Colman Mockler di Gillette

Pertimbangkan kasus Colman Mockler, CEO Gillette dari tahun 1975 hingga 1991.

Selama masa jabatannya, Gillette menghadapi tiga serangan besar yang mengancam masa depan perusahaan:

1. Dua tawaran pengambilalihan bermusuhan dari Ronald Perelman, pemimpin Revlon.
2. Satu upaya perebutan kendali dewan oleh Coniston Partners, sebuah kelompok investasi.

Jika Gillette dijual kepada Perelman pada harga yang ditawarkan, para pemegang saham akan langsung memperoleh keuntungan 44%.

Sebagian besar eksekutif kemungkinan akan menyerah—mengambil keuntungan pribadi dari saham mereka dan paket pesangon besar.

Namun Mockler tidak menyerah. Ia memilih memperjuangkan masa depan besar Gillette, meskipun ia sendiri bisa mendapatkan keuntungan finansial besar.

Mockler dikenal sebagai pria yang pendiam, sopan, dan terhormat. Namun siapa pun yang menganggap sifat pendiamnya sebagai kelemahan akhirnya kalah.

Dalam pertempuran proksi itu, para eksekutif senior Gillette menghubungi ribuan investor individu—satu per satu, panggilan demi panggilan—dan akhirnya memenangkan pertarungan.

Mengapa Keputusan Mockler Benar

Pada permukaan, tindakan Mockler mungkin terlihat seperti manajemen yang mempertahankan kekuasaan demi kepentingan sendiri. Namun dua fakta penting menunjukkan sebaliknya.

Pertama, Mockler dan timnya mempertaruhkan masa depan perusahaan pada investasi besar dalam teknologi baru untuk sistem pisau cukur, yang kemudian dikenal sebagai Sensor dan Mach3. Jika pengambilalihan berhasil, proyek-proyek ini hampir pasti akan dihentikan.

Kedua, pada saat pertempuran pengambilalihan terjadi, produk Sensor masih dalam pengembangan rahasia. Potensi keuntungan masa depan yang besar belum tercermin dalam harga saham.

Karena itu, Mockler dan dewan direksi yakin bahwa nilai masa depan perusahaan jauh lebih tinggi daripada harga yang ditawarkan oleh para penawar.

Menjual perusahaan saat itu mungkin menyenangkan bagi para spekulan jangka pendek, tetapi akan menjadi tindakan yang tidak bertanggung jawab terhadap pemegang saham jangka panjang.

Bagan ini menunjukkan bagaimana nasib seorang investor dalam skenario berikut:

1. $1 diinvestasikan pada Gillette, ditahan dari 31 Desember 1976 hingga 31 Desember 1996.
2. $1 diinvestasikan pada Gillette, ditahan sejak 31 Desember 1976 tetapi kemudian dijual kepada Ronald Perelman dengan premi 44,44% pada 31 Oktober 1986, dan hasilnya kemudian diinvestasikan ke pasar saham umum.
3. $1 diinvestasikan pada pasar saham umum, ditahan dari 31 Desember 1976 hingga 31 Desember 1996.

Pada akhirnya, Mockler dan dewan direksi terbukti benar—bahkan dengan sangat mencolok. Jika seorang spekulan saham menerima premi harga 44% yang ditawarkan oleh Perelman pada 31 Oktober 1986, lalu menginvestasikan seluruh uang tersebut ke pasar saham umum selama sepuluh tahun hingga akhir 1996, hasilnya akan tiga kali lebih buruk dibandingkan pemegang saham yang tetap bersama Gillette dan kepemimpinan Colman Mockler.

Dengan demikian, perusahaan, para pelanggan, dan para pemegang saham justru akan dirugikan jika Mockler menyerah kepada para perampas perusahaan tersebut, mengambil jutaan dolar keuntungannya, lalu pensiun menikmati kehidupan santai.

Sayangnya, Mockler tidak pernah sempat menikmati sepenuhnya hasil dari perjuangannya.

Pada 25 Januari 1991, tim Gillette menerima salinan awal sampul majalah Forbes, yang menampilkan ilustrasi Mockler berdiri di puncak gunung sambil mengangkat pisau cukur raksasa di atas kepalanya dalam pose kemenangan, sementara para lawannya tergambar kalah di lereng gunung di bawahnya.

Para eksekutif lain menggoda Mockler yang memang tidak suka publisitas—kemungkinan besar ia sebelumnya menolak permintaan untuk difoto bagi sampul majalah tersebut—dan merasa geli melihatnya digambarkan seperti versi korporat dari Conan Sang Penakluk.

Namun beberapa menit setelah melihat pengakuan publik atas enam belas tahun perjuangannya, ketika berjalan kembali ke kantornya, Mockler tiba-tiba jatuh tersungkur di lantai—meninggal akibat serangan jantung besar.

Saya tidak tahu apakah Mockler akan memilih untuk “mati saat masih bertugas,” tetapi saya cukup yakin bahwa ia tidak akan mengubah pendekatannya sebagai CEO. Kepribadiannya yang tenang menyembunyikan intensitas batin yang kuat—sebuah dedikasi untuk menjadikan apa pun yang disentuhnya menjadi sebaik mungkin.

Bukan semata-mata karena apa yang akan ia dapatkan, melainkan karena ia tidak dapat membayangkan melakukan hal lain.

Dalam sistem nilai Colman Mockler, memilih jalan mudah—menyerahkan perusahaan kepada pihak yang hanya akan “memerahnya seperti sapi” dan menghancurkan potensinya untuk menjadi besar—bukanlah sebuah pilihan. Sama seperti bagi Abraham Lincoln, menyerah demi perdamaian dan kehilangan kesempatan membangun bangsa besar yang abadi juga bukanlah pilihan.

Ambisi untuk Perusahaan: Menyiapkan Penerus untuk Berhasil

Ketika David Maxwell menjadi CEO Fannie Mae pada tahun 1981, perusahaan tersebut kehilangan $1 juta setiap hari kerja.

Selama sembilan tahun berikutnya, Maxwell mentransformasi Fannie Mae menjadi budaya organisasi berkinerja tinggi yang menyaingi perusahaan terbaik di Wall Street. Perusahaan itu kemudian menghasilkan $4 juta setiap hari kerja dan mengungguli pasar saham umum dengan rasio 3,8 banding 1.

Maxwell pensiun ketika masih berada di puncak kariernya. Ia merasa perusahaan akan dirugikan jika ia terlalu lama bertahan di posisinya. Ia kemudian menyerahkan kepemimpinan kepada penerus yang sama cakapnya, Jim Johnson.

Tak lama kemudian, paket pensiun Maxwell—yang bernilai sekitar $20 juta berkat kinerja luar biasa Fannie Mae—menjadi kontroversi di Kongres (karena Fannie Mae beroperasi dengan piagam pemerintah).

Maxwell kemudian menulis surat kepada penerusnya. Ia menyatakan kekhawatiran bahwa kontroversi tersebut dapat memicu reaksi negatif di Washington yang berpotensi merugikan masa depan perusahaan.

Karena itu ia memerintahkan Johnson untuk tidak membayar sisa kompensasi sebesar $5,5 juta, dan meminta agar seluruh jumlah tersebut disumbangkan kepada yayasan Fannie Mae untuk perumahan berpenghasilan rendah.

Ambisi untuk Perusahaan, Bukan untuk Diri Sendiri

David Maxwell, seperti Darwin E. Smith dan Colman Mockler, menunjukkan salah satu ciri utama pemimpin Level 5:

Ambisi yang terutama ditujukan pada perusahaan dan keberhasilannya—bukan pada kekayaan atau ketenaran pribadi.

Para pemimpin Level 5 ingin melihat perusahaan lebih sukses pada generasi berikutnya, bahkan jika kebanyakan orang tidak pernah mengetahui bahwa akar kesuksesan itu berasal dari usaha mereka.

Seorang pemimpin Level 5 pernah berkata:

“Suatu hari saya ingin duduk di beranda rumah saya, memandang salah satu perusahaan terbaik di dunia, dan berkata: ‘Saya dulu pernah bekerja di sana.’”

Sebaliknya, para pemimpin di perusahaan pembanding sering kali lebih peduli pada reputasi pribadi mereka sebagai pemimpin hebat, sehingga gagal menyiapkan perusahaan untuk sukses pada generasi berikutnya.

Lagipula, apa bukti yang lebih kuat tentang “kehebatan pribadi” selain ketika perusahaan runtuh setelah Anda pergi?

Dalam lebih dari tiga perempat perusahaan pembanding, kami menemukan eksekutif yang:

• menyiapkan penerus untuk gagal,
• memilih penerus yang lemah,
• atau melakukan keduanya.

Sebagian dari mereka memiliki apa yang disebut “sindrom anjing terbesar.” Mereka tidak keberatan ada anjing lain di kandang—selama mereka tetap yang paling besar.

Seorang CEO perusahaan pembanding bahkan dikatakan memperlakukan calon penerusnya “seperti Henry VIII memperlakukan para istrinya.”

Kasus Rubbermaid

Contohnya adalah Rubbermaid, sebuah perusahaan pembanding yang sempat mengalami kesuksesan besar tetapi tidak bertahan lama.

Perusahaan ini pernah naik dari ketidakjelasan hingga menduduki peringkat pertama dalam daftar “America’s Most Admired Companies” versi majalah Fortune.

Namun tak lama kemudian, perusahaan itu runtuh hingga akhirnya harus diakuisisi oleh Newell untuk menyelamatkannya.

Arsitek kesuksesan awal tersebut adalah pemimpin karismatik bernama Stanley Gault, yang pada akhir 1980-an menjadi identik dengan keberhasilan Rubbermaid.

Dalam 312 artikel yang kami kumpulkan tentang Rubbermaid, Gault digambarkan sebagai eksekutif yang keras dan sangat berpusat pada diri sendiri.

Dalam satu artikel, ia menjawab tuduhan bahwa dirinya seorang tiran dengan mengatakan:

“Ya, tetapi saya tiran yang tulus.”

Dalam artikel lain, berdasarkan komentarnya sendiri tentang memimpin perubahan, kata “saya” muncul 44 kali, sementara kata “kami” hanya muncul 16 kali.

Gault memang punya alasan untuk bangga. Di bawah kepemimpinannya, Rubbermaid mencatat 40 kuartal berturut-turut pertumbuhan laba—sebuah pencapaian yang sangat mengesankan.

Namun inilah poin pentingnya:

Gault tidak meninggalkan perusahaan yang dapat tetap hebat tanpa dirinya.

Penerus yang ia pilih hanya bertahan satu tahun, dan pemimpin berikutnya harus menghadapi tim manajemen yang begitu lemah sehingga ia terpaksa memegang empat jabatan sekaligus sambil mencari eksekutif nomor dua yang baru.

Para penerus Gault juga harus menghadapi kekosongan strategi, yang akhirnya menjatuhkan perusahaan itu.

Dengan kata lain, Gault adalah pemimpin Level 4 yang luar biasa, tetapi bukan pemimpin Level 5—dan itulah salah satu alasan mengapa Rubbermaid hanya sebentar menjadi perusahaan hebat sebelum akhirnya menjadi tidak relevan.

Kerendahan Hati yang Kuat

Berbeda dengan gaya para pemimpin pembanding yang sangat berpusat pada diri sendiri, kami terkesan melihat bagaimana para pemimpin good-to-great jarang berbicara tentang diri mereka sendiri.

Dalam wawancara, mereka dengan senang hati berbicara panjang tentang perusahaan dan kontribusi rekan-rekan mereka, tetapi menghindari pembicaraan tentang kontribusi pribadi mereka.

Ketika dipaksa membicarakan diri sendiri, mereka mengatakan hal-hal seperti:

• “Saya harap saya tidak terdengar seperti orang yang menyombongkan diri.”
• “Jika dewan direksi tidak memilih penerus yang begitu hebat, Anda mungkin tidak akan mewawancarai saya hari ini.”
• “Apakah saya banyak berperan? Wah, itu terdengar sangat memuji diri sendiri. Saya rasa saya tidak pantas mengambil banyak kredit. Kami diberkati dengan orang-orang yang luar biasa.”
• “Ada banyak orang di perusahaan ini yang bisa melakukan pekerjaan saya lebih baik daripada saya.”

Hal itu bukan sekadar kerendahan hati palsu. Orang-orang yang bekerja bersama para pemimpin good-to-great atau menulis tentang mereka terus-menerus menggunakan kata-kata seperti tenang, rendah hati, sederhana, pendiam, pemalu, anggun, lembut, tidak suka menonjolkan diri, bersahaja, dan tidak percaya pada pujian tentang dirinya sendiri.

Seorang anggota dewan, Jim Hlavacek, menggambarkan Ken Iverson, CEO yang memimpin transformasi Nucor dari hampir bangkrut menjadi salah satu perusahaan baja paling sukses di dunia:

Ken adalah orang yang sangat sederhana dan rendah hati. Saya belum pernah mengenal seseorang yang begitu sukses dalam apa yang telah ia lakukan tetapi tetap serendah hati itu.

Saya bekerja dengan banyak CEO perusahaan besar, dan Ken berbeda. Bahkan dalam kehidupan pribadinya pun ia sangat sederhana. Hal-hal kecil misalnya—ia selalu mengambil anjing peliharaannya dari penampungan hewan lokal. Ia tinggal di rumah sederhana yang sudah ditempatinya bertahun-tahun. Rumahnya hanya memiliki carport terbuka. Suatu hari ia mengeluh kepada saya bahwa ia harus menggunakan kartu kredit untuk mengikis embun beku dari kaca mobilnya hingga kartu itu patah.

Saya berkata, “Ken, ada solusi mudah—tutup saja carport itu.”

Ia menjawab, “Ah, tidak perlu. Itu bukan masalah besar.”

Ia benar-benar sesederhana dan serendah hati itu.

Baca Juga: [Buku Bahasa Indonesia] The Universe In a Nutshell - Stephen Hawking

Sebelas CEO good-to-great dalam penelitian kami sebenarnya merupakan beberapa CEO paling luar biasa pada abad ini—mengingat hanya sebelas perusahaan dari daftar Fortune 500 yang memenuhi standar ketat untuk masuk ke dalam studi ini.

Namun meskipun hasil mereka luar biasa, hampir tidak ada orang yang pernah membicarakan mereka.

George Cain, Alan Wurtzel, David Maxwell, Colman Mockler, Darwin Smith, Jim Herring, Lyle Everingham, Joe Cullman, Fred Allen, Cork Walgreen, Carl Reichardt—berapa banyak dari nama-nama eksekutif luar biasa ini yang pernah Anda dengar?

Ketika kami menghitung secara sistematis 5.979 artikel dalam penelitian ini, kami menemukan bahwa jumlah artikel yang membahas perusahaan good-to-great di sekitar masa transformasi dua kali lebih sedikit dibandingkan perusahaan pembanding.

Lebih jauh lagi, jarang sekali kami menemukan artikel yang secara khusus berfokus pada para CEO good-to-great tersebut.

Para pemimpin good-to-great tidak pernah ingin menjadi pahlawan besar yang melegenda. Mereka tidak pernah bercita-cita ditempatkan di atas pedestal atau menjadi ikon yang tak tersentuh. Mereka tampak seperti orang-orang biasa yang secara diam-diam menghasilkan hasil luar biasa.

Kontras Tajam dengan Pemimpin Pembanding

Beberapa pemimpin perusahaan pembanding memberikan kontras yang mencolok.

Perusahaan Scott Paper, yang menjadi pembanding bagi Kimberly-Clark, pernah mempekerjakan CEO bernama Al Dunlap, seorang pria dengan karakter yang sangat berbeda dari Darwin E. Smith.

Dunlap sering memuji dirinya sendiri dengan keras, menceritakan kepada siapa pun yang mau mendengar—bahkan kepada banyak orang yang sebenarnya tidak ingin mendengar—tentang apa yang telah ia capai.

Dikutip dalam majalah Businessweek, ia membanggakan masa jabatannya selama sembilan belas bulan di Scott Paper:

“Kisah Scott akan tercatat dalam sejarah bisnis Amerika sebagai salah satu turnaround paling sukses dan tercepat yang pernah ada—membuat turnaround lain tampak pucat dibandingkannya.”

Menurut laporan BusinessWeek, Dunlap secara pribadi memperoleh $100 juta hanya dalam 603 hari kerja di Scott Paper—sekitar $165.000 per hari.

Ia mencapai hasil tersebut terutama dengan:

• memangkas besar-besaran tenaga kerja,
• memotong anggaran riset dan pengembangan hingga setengahnya,
• dan mendorong pertumbuhan perusahaan secara agresif agar siap dijual.

Setelah menjual perusahaan itu dan meraup jutaan dolar dengan cepat, Dunlap menulis buku tentang dirinya sendiri, di mana ia membanggakan julukannya:

“Rambo in Pinstripes.”

Ia menulis:

“Saya suka film-film Rambo. Rambo adalah orang yang tidak punya peluang untuk berhasil, tetapi selalu menang. Ia masuk ke situasi yang mustahil, tetapi pada akhirnya menyingkirkan orang jahat dan menciptakan perdamaian dari perang. Itulah yang saya lakukan juga.”

Barangkali Darwin Smith juga menikmati film Rambo. Namun sulit dibayangkan ia keluar dari bioskop lalu berkata kepada istrinya:

“Karakter Rambo itu benar-benar menggambarkan saya.”

Ego Besar dan Dampaknya

Memang kisah Scott Paper termasuk salah satu yang paling dramatis dalam penelitian kami, tetapi itu bukan kasus yang terisolasi.

Dalam lebih dari dua pertiga perusahaan pembanding, kami menemukan adanya ego pribadi yang sangat besar yang berkontribusi pada kehancuran atau mediokritas perusahaan tersebut.

Pola ini sangat terlihat pada perusahaan pembanding yang tidak mampu mempertahankan kesuksesan.

Sering kali perusahaan mengalami lonjakan kinerja di bawah seorang pemimpin yang berbakat tetapi sangat egosentris—namun kemudian merosot setelah beberapa waktu.

Contoh terkenal adalah Lee Iacocca, yang menyelamatkan Chrysler dari ambang kehancuran.

Ia melakukan salah satu turnaround paling terkenal dalam sejarah bisnis Amerika. Saham Chrysler sempat mencapai 2,9 kali kinerja pasar pada pertengahan masa jabatannya.

Namun setelah itu, perhatian Iacocca mulai beralih pada membangun reputasi pribadinya.

Ia:

• sering tampil di acara televisi seperti Today Show dan Larry King Live,
• membintangi lebih dari 80 iklan televisi,
• bahkan sempat mempertimbangkan mencalonkan diri sebagai Presiden Amerika Serikat,
• serta secara luas mempromosikan autobiografinya.

Bukunya, Iacocca, terjual tujuh juta eksemplar dan menjadikannya seperti bintang rock dunia bisnis.

Namun meskipun reputasi pribadinya melonjak, pada paruh kedua masa jabatannya saham Chrysler justru tertinggal 31% di belakang pasar umum.

Iacocca juga kesulitan meninggalkan panggung kekuasaan. Ia menunda pensiun berkali-kali sehingga orang dalam Chrysler bercanda bahwa nama Iacocca berarti:

“I Am Chairman of Chrysler Corporation Always.”

Ketika akhirnya pensiun, ia bahkan menuntut agar dewan direksi tetap menyediakan jet pribadi dan opsi saham.

Belakangan ia bahkan bekerja sama dengan investor terkenal Kirk Kerkorian untuk meluncurkan upaya pengambilalihan bermusuhan terhadap Chrysler.

Chrysler memang sempat bangkit kembali beberapa tahun setelah pensiunnya Iacocca, tetapi kelemahan mendasar perusahaan akhirnya membuatnya harus diakuisisi oleh Daimler-Benz.

Turnaround Iacocca pada awal 1980-an memang brilian, tetapi tidak menghasilkan perusahaan besar yang bertahan lama.

Tekad Tak Tergoyahkan untuk Melakukan Apa yang Diperlukan

Penting untuk memahami bahwa kepemimpinan Level 5 bukan hanya tentang kerendahan hati.

Ia juga tentang tekad yang sangat kuat, hampir seperti keteguhan stoik, untuk melakukan apa pun yang diperlukan agar perusahaan menjadi hebat.

Kami bahkan berdebat cukup lama dalam tim penelitian mengenai bagaimana menggambarkan para pemimpin ini.

Awalnya kami menggunakan istilah seperti:

• selfless executive
• servant leader

Namun anggota tim menolak keras istilah tersebut.

Anthony Chirikos berkata:

“Istilah itu membuat mereka terdengar lemah atau terlalu lembut. Padahal Darwin Smith atau Colman Mockler sama sekali tidak seperti itu. Mereka akan melakukan hampir apa pun untuk membuat perusahaan menjadi hebat.”

Kemudian Eve Li mengusulkan:

“Mengapa kita tidak menyebut mereka saja pemimpin Level 5? Jika kita memberi label seperti ‘selfless’ atau ‘servant’, orang akan salah paham. Kita perlu menunjukkan dua sisi sekaligus.”

Memang benar.

Pemimpin Level 5 sangat fanatik terhadap hasil. Mereka memiliki dorongan yang hampir tidak dapat disembuhkan untuk menghasilkan kinerja luar biasa.

Mereka akan:

• menjual pabrik-pabrik perusahaan,
• bahkan memecat saudara sendiri,

jika itulah yang diperlukan untuk menjadikan perusahaan hebat.

Contoh: George Cain di Abbott Laboratories

Ketika George Cain menjadi CEO Abbott Laboratories, perusahaan itu berada di kuartil terbawah industri farmasi.

Perusahaan tersebut menjadi organisasi yang lesu, terlalu lama bergantung pada satu produk andalan: erythromycin.

Cain tidak memiliki karisma besar untuk membakar semangat organisasi.

Namun ia memiliki sesuatu yang lebih kuat:

standar yang sangat tinggi.

Ia tidak dapat mentoleransi mediokritas dalam bentuk apa pun. Ia juga tidak dapat menerima gagasan bahwa “cukup baik sudah cukup.”

Ia kemudian menghancurkan salah satu penyebab utama mediokritas Abbott: nepotisme.

Ia secara sistematis membangun kembali:

• dewan direksi
• tim eksekutif

dengan orang-orang terbaik yang dapat ia temukan.

Ia menegaskan bahwa hubungan keluarga maupun lama bekerja tidak akan menentukan posisi seseorang di perusahaan.

Jika Anda tidak memiliki kapasitas untuk menjadi eksekutif terbaik di industri dalam bidang tanggung jawab Anda, maka Anda akan kehilangan pekerjaan Anda.

Menariknya, Cain bukanlah orang luar.

Ia adalah veteran internal selama 18 tahun dan bahkan anggota keluarga—anak dari mantan presiden Abbott.

Pertemuan keluarga kemungkinan menjadi sedikit canggung selama beberapa tahun.

Namun pada akhirnya keluarga tersebut sangat puas dengan nilai saham mereka.

Dari tahun 1974 hingga 2000, Abbott menghasilkan pengembalian pemegang saham 4,5 kali pasar, bahkan mengungguli raksasa industri seperti Merck dan Pfizer.

Sebaliknya, perusahaan pembanding langsung Abbott, Upjohn, juga dipimpin keluarga pada periode yang sama.

Namun tidak seperti George Cain, CEO Upjohn tidak pernah menunjukkan tekad untuk mematahkan budaya nepotisme.

Akibatnya, sementara Abbott mengisi posisi penting dengan orang-orang terbaik tanpa memandang latar belakang keluarga, Upjohn masih memiliki anggota keluarga tingkat “B” dalam posisi penting.

Dua perusahaan yang awalnya hampir identik akhirnya memiliki nasib yang sangat berbeda.

Selama 21 tahun berikutnya, Upjohn tertinggal 89% di belakang Abbott sebelum akhirnya menyerah dan bergabung dengan Pharmacia pada tahun 1995.

Sebagai sebuah catatan menarik, Darwin Smith, Colman Mockler, dan George Cain berasal dari dalam perusahaan. Stanley Gault, Al Dunlap, dan Lee Iacocca datang sebagai penyelamat dari luar, dengan terompet kemenangan yang bergema. Hal ini mencerminkan temuan yang lebih sistematis dari penelitian kami. Bukti yang kami temukan tidak mendukung gagasan bahwa Anda memerlukan pemimpin dari luar yang datang untuk “mengguncang” organisasi agar perusahaan dapat bertransformasi dari baik menjadi hebat. Bahkan, memilih agen perubahan dari luar yang berprofil tinggi justru berkorelasi negatif dengan transformasi yang berkelanjutan dari baik menjadi hebat. (Lihat Lampiran 2.A.)

Sepuluh dari sebelas CEO perusahaan good-to-great berasal dari dalam perusahaan, tiga di antaranya melalui warisan keluarga. Sebaliknya, perusahaan pembanding beralih kepada pemimpin dari luar dengan frekuensi enam kali lebih sering—namun mereka gagal menghasilkan kinerja luar biasa yang berkelanjutan.

Sebuah contoh luar biasa dari perubahan yang digerakkan oleh orang dalam dapat dilihat pada Charles R. “Cork” Walgreen III, yang mengubah Walgreens yang tampak kuno menjadi perusahaan yang mengungguli pasar saham lebih dari lima belas kali lipat sejak akhir tahun 1975 hingga 1 Januari 2000. Setelah bertahun-tahun dialog dan perdebatan dalam tim eksekutifnya mengenai operasi layanan makanan Walgreens, Cork merasakan bahwa tim tersebut akhirnya mencapai titik kejelasan dan pemahaman yang menentukan: masa depan paling cerah Walgreens terletak pada toko obat yang praktis dan mudah diakses, bukan pada bisnis layanan makanan.

Dan Jorndt, yang menggantikan Walgreen sebagai CEO pada tahun 1998, menggambarkan apa yang terjadi selanjutnya:

“Pada salah satu rapat komite perencanaan kami, Cork berkata, ‘Baiklah, sekarang saya akan menarik garis di pasir. Kita akan sepenuhnya keluar dari bisnis restoran dalam waktu lima tahun.’ Saat itu kami memiliki lebih dari lima ratus restoran. Anda bisa mendengar suara jarum jatuh. Ia berkata, ‘Saya ingin semua orang tahu bahwa waktunya sudah mulai berjalan….’ Enam bulan kemudian, pada rapat komite perencanaan berikutnya, seseorang menyebutkan secara sepintas bahwa kami masih memiliki lima tahun untuk keluar dari bisnis restoran. Cork bukanlah orang yang sangat vokal. Ia hanya mengetuk meja pelan dan berkata, ‘Dengarkan, kalian punya empat setengah tahun. Enam bulan lalu saya bilang lima tahun. Sekarang kalian punya empat setengah tahun.’ Nah, keesokan harinya semuanya benar-benar bergerak untuk menutup bisnis restoran kami. Ia tidak pernah goyah. Ia tidak pernah ragu; ia tidak pernah mempertanyakan kembali keputusannya.”

Seperti halnya Darwin Smith yang menjual pabrik-pabrik Kimberly-Clark, keputusan Cork Walgreen menuntut keteguhan hati yang nyaris stoik. Bukan berarti layanan makanan merupakan bagian terbesar dari bisnis (meskipun memang memberikan keuntungan yang cukup besar). Masalah utamanya lebih bersifat emosional. Bagaimanapun juga, Walgreenslah yang menciptakan minuman malted milkshake, dan layanan makanan telah menjadi tradisi keluarga yang berlangsung lama sejak masa kakeknya. Beberapa gerai layanan makanan bahkan dinamai sesuai nama sang CEO sendiri—sebuah jaringan restoran bernama Corky’s. Namun hal itu tidak menjadi penghalang. Jika Walgreens harus menentang tradisi keluarga yang telah lama berlangsung demi memusatkan sumber dayanya pada bidang di mana perusahaan bisa menjadi yang terbaik di dunia—yakni toko obat yang praktis—Cork akan melakukannya. Dengan tenang, gigih, dan sederhana.

Sifat tenang dan kegigihan para pemimpin Level 5 tidak hanya tampak dalam keputusan-keputusan besar, seperti menjual bisnis layanan makanan atau melawan perampok korporasi, tetapi juga dalam gaya pribadi berupa ketekunan kerja yang bersifat sangat praktis. Alan Wurtzel, anggota keluarga generasi kedua yang mengambil alih perusahaan kecil keluarganya dan mengubahnya menjadi Circuit City, menggambarkan esensi sifat ini dengan sangat tepat. Ketika ditanya mengenai perbedaan antara dirinya dan CEO perusahaan pembanding Circuit City, Wurtzel merangkumnya dengan kalimat: “Kuda pameran dan kuda bajak—dia lebih seperti kuda pameran, sedangkan saya lebih seperti kuda bajak.”

Komentar “kuda bajak” dari Alan Wurtzel menjadi sangat menarik jika dilihat bersama dua fakta lain. Pertama, ia memiliki gelar doktor hukum dari Yale—jelas bahwa sifat “kuda bajak” yang dimilikinya sama sekali tidak berkaitan dengan kurangnya kecerdasan. Kedua, pendekatan “kuda bajak” tersebut justru membuka jalan bagi hasil yang benar-benar unggul. Izinkan saya mengatakannya begini: jika Anda harus memilih antara menginvestasikan satu dolar di Circuit City atau satu dolar di General Electric pada hari ketika Jack Welch yang legendaris mengambil alih GE pada tahun 1981 dan menahannya hingga 1 Januari 2000, Anda akan memperoleh hasil yang jauh lebih baik dengan Circuit City—enam kali lipat lebih baik. Bukan hasil yang buruk untuk seekor “kuda bajak”.

Anda mungkin mengira bahwa hasil luar biasa seperti ini akan membuat Alan Wurtzel membicarakan keputusan-keputusan brilian yang ia ambil. Namun ketika kami memintanya menyebutkan lima faktor utama dalam transformasi perusahaannya, diurutkan berdasarkan tingkat kepentingan, Wurtzel memberikan jawaban yang mengejutkan: faktor nomor satu adalah keberuntungan. “Kami berada di industri yang hebat, dengan angin yang mendorong dari belakang.”

Kami menantang pendapatnya dengan menunjukkan bahwa kami memilih perusahaan-perusahaan good-to-great berdasarkan kinerja yang melampaui rata-rata industri mereka. Selain itu, perusahaan pembanding (Silo) berada dalam industri yang sama, dengan angin yang sama dan mungkin layar yang lebih besar! Kami memperdebatkan hal ini selama beberapa menit, tetapi Wurtzel tetap bersikeras mengaitkan sebagian besar keberhasilannya dengan sekadar berada di tempat yang tepat pada waktu yang tepat. Kemudian, ketika diminta menjelaskan faktor-faktor yang membuat transformasi tersebut bertahan lama, ia berkata, “Hal pertama yang terlintas di pikiran saya adalah keberuntungan… Saya beruntung menemukan penerus yang tepat.”

Keberuntungan. Faktor yang aneh untuk dibicarakan. Namun para eksekutif good-to-great memang sering berbicara tentang keberuntungan dalam wawancara kami. Dalam satu wawancara dengan seorang eksekutif Nucor, kami bertanya mengapa perusahaan itu memiliki rekam jejak keputusan yang begitu luar biasa; ia menjawab: “Saya kira kami hanya beruntung.” Joseph F. Cullman III, CEO transisi Level 5 dari Philip Morris, secara terang-terangan menolak mengambil pujian atas kesuksesan perusahaannya, dan justru mengaitkan keberuntungannya dengan memiliki rekan kerja, penerus, dan pendahulu yang hebat. Bahkan buku yang ia tulis—yang dibuat atas dorongan rekan-rekannya dan tidak pernah dimaksudkan untuk diedarkan luas di luar perusahaan—memiliki judul yang tidak biasa: I’m a Lucky Guy. Paragraf pembukanya berbunyi: “Sejak awal kehidupan saya, saya adalah orang yang sangat beruntung: orang tua yang luar biasa, gen yang baik, beruntung dalam cinta, beruntung dalam bisnis, dan beruntung ketika seorang teman sekelas di Yale mengubah perintah penugasan saya untuk melapor ke Washington, D.C., pada awal tahun 1941, alih-alih ke sebuah kapal yang kemudian tenggelam di Atlantik Utara dengan seluruh awaknya. Beruntung bisa berada di Angkatan Laut, dan beruntung masih hidup pada usia delapan puluh lima.”

Pada awalnya kami merasa bingung dengan penekanan pada keberuntungan ini. Bagaimanapun, kami tidak menemukan bukti bahwa perusahaan-perusahaan good-to-great diberkati dengan lebih banyak keberuntungan baik (atau lebih banyak kemalangan) dibandingkan perusahaan pembanding. Namun kemudian kami mulai melihat pola yang kontras pada para eksekutif perusahaan pembanding: mereka cenderung menyalahkan kemalangan, sering kali meratapi kesulitan lingkungan yang mereka hadapi.

Bandingkan Bethlehem Steel dengan Nucor. Kedua perusahaan tersebut beroperasi dalam industri baja dan memproduksi produk yang sulit dibedakan. Keduanya menghadapi tantangan kompetitif dari baja impor yang murah. Namun para eksekutif di kedua perusahaan itu memiliki pandangan yang sama sekali berbeda terhadap lingkungan yang sama. CEO Bethlehem Steel merangkum masalah perusahaan pada tahun 1983 dengan menyalahkan impor: “Masalah pertama, kedua, dan ketiga kami adalah impor.” Ken Iverson dan timnya di Nucor justru melihat tantangan impor yang sama sebagai berkah, sebuah keberuntungan (“Bukankah kita beruntung; baja itu berat, dan mereka harus mengirimkannya melintasi samudra, yang memberi kita keuntungan besar!”). Iverson melihat bahwa masalah pertama, kedua, dan ketiga yang dihadapi industri baja Amerika bukanlah impor, melainkan manajemen. Ia bahkan berbicara secara terbuka menentang perlindungan pemerintah terhadap impor, dengan mengatakan kepada pertemuan para eksekutif baja pada tahun 1977 yang tercengang bahwa masalah sebenarnya industri baja Amerika adalah kegagalan manajemen untuk mengikuti laju inovasi.

Penekanan pada keberuntungan ini ternyata merupakan bagian dari sebuah pola yang kami sebut sebagai jendela dan cermin.

Para pemimpin Level 5 melihat ke luar jendela untuk memberikan penghargaan kepada faktor-faktor di luar diri mereka ketika segala sesuatu berjalan baik (dan jika mereka tidak dapat menemukan orang atau peristiwa tertentu untuk diberi pujian, mereka akan mengaitkannya dengan keberuntungan). Pada saat yang sama, mereka melihat ke dalam cermin untuk memikul tanggung jawab, dan tidak pernah menyalahkan kemalangan ketika sesuatu berjalan buruk.

Sebaliknya, para pemimpin perusahaan pembanding melakukan hal yang sebaliknya. Mereka melihat ke luar jendela untuk mencari sesuatu atau seseorang di luar diri mereka yang bisa disalahkan atas hasil yang buruk, tetapi berdiri di depan cermin dan memuji diri sendiri ketika segala sesuatu berjalan baik.

Anehnya, jendela dan cermin ini tidak mencerminkan realitas objektif. Semua orang di luar jendela menunjuk ke dalam, langsung kepada pemimpin Level 5, dan berkata, “Dialah kuncinya; tanpa bimbingan dan kepemimpinannya, kami tidak akan pernah menjadi perusahaan yang hebat.” Namun pemimpin Level 5 itu menunjuk kembali ke luar jendela dan berkata, “Lihat semua orang hebat dan keberuntungan yang membuat ini mungkin; saya hanyalah orang yang beruntung.”

Keduanya benar, tentu saja. Namun para pemimpin Level 5 tidak akan pernah mengakui hal itu.

Mengembangkan Kepemimpinan Level 5

Belum lama ini, saya membagikan temuan tentang Level 5 kepada sekelompok eksekutif senior. Seorang perempuan yang baru saja menjadi CEO di perusahaannya mengangkat tangan dan berkata, “Saya percaya apa yang Anda katakan tentang para pemimpin yang membawa perusahaan dari baik menjadi hebat. Tetapi saya merasa gelisah, karena ketika saya bercermin, saya tahu bahwa saya belum menjadi Level 5—setidaknya belum. Salah satu alasan saya mendapatkan jabatan ini justru karena dorongan ego saya. Apakah Anda mengatakan bahwa saya tidak bisa menjadikan perusahaan ini hebat jika saya bukan Level 5?”

“Saya tidak tahu dengan pasti bahwa Anda mutlak harus menjadi pemimpin Level 5 untuk membuat perusahaan Anda hebat,” jawab saya. “Saya hanya dapat kembali pada data: dari 1.435 perusahaan yang muncul dalam daftar awal kandidat Fortune 500 kami, hanya sebelas yang berhasil melewati seleksi yang sangat ketat untuk masuk ke dalam penelitian ini. Dalam sebelas perusahaan tersebut, semuanya memiliki kepemimpinan Level 5 pada posisi-posisi kunci, termasuk CEO, pada saat-saat transisi yang menentukan.”

Ia duduk diam sejenak, dan tampak jelas bahwa semua orang di ruangan itu secara batin mendorongnya untuk mengajukan pertanyaan berikutnya. Akhirnya ia berkata, “Apakah seseorang bisa belajar menjadi Level 5?”

Ringkasan: Dua Sisi Kepemimpinan Level 5

1. Professional Will (Kemauan Profesional)

Menciptakan hasil yang luar biasa
Menjadi katalis yang jelas dalam proses transformasi dari perusahaan yang baik menjadi perusahaan yang hebat.

Menunjukkan tekad yang tak tergoyahkan
Bersedia melakukan apa pun yang diperlukan untuk menghasilkan kinerja jangka panjang terbaik, betapapun sulitnya.

Menetapkan standar untuk membangun perusahaan besar yang bertahan lama
Tidak akan puas dengan hasil yang lebih rendah dari keunggulan yang sesungguhnya.

Melihat ke dalam cermin ketika hasil buruk terjadi
Mengambil tanggung jawab penuh atas kegagalan tanpa menyalahkan orang lain, faktor eksternal, ataupun nasib buruk.

2. Personal Humility (Kerendahan Hati Pribadi)

Menunjukkan kerendahan hati yang kuat
Menghindari pujian publik dan tidak pernah bersikap sombong.

Bertindak dengan keteguhan yang tenang
Mengandalkan standar kerja yang menginspirasi, bukan karisma pribadi, untuk memotivasi orang lain.

Mengalihkan ambisi kepada perusahaan, bukan kepada diri sendiri
Mempersiapkan penerus agar dapat mencapai kesuksesan yang lebih besar pada generasi berikutnya.

Melihat ke luar jendela ketika keberhasilan terjadi
Memberikan penghargaan atas keberhasilan perusahaan kepada orang lain, faktor eksternal, dan keberuntungan.

 

Hipotesis saya adalah bahwa ada dua kategori manusia: mereka yang tidak memiliki benih Level 5 dan mereka yang memilikinya. Kategori pertama terdiri dari orang-orang yang dalam sejuta tahun pun tidak akan sanggup menundukkan kebutuhan egoistis mereka demi ambisi yang lebih besar—yakni membangun sesuatu yang lebih besar dan lebih bertahan lama daripada diri mereka sendiri. Bagi orang-orang ini, pekerjaan selalu terutama tentang apa yang mereka peroleh—ketenaran, kekayaan, pujian, kekuasaan, apa pun itu—bukan tentang apa yang mereka bangun, ciptakan, dan sumbangkan.

Ironi besarnya adalah bahwa dorongan dan ambisi pribadi yang sering membawa seseorang menuju posisi kekuasaan justru bertentangan dengan kerendahan hati yang dibutuhkan untuk kepemimpinan Level 5. Ketika ironi ini digabungkan dengan kenyataan bahwa dewan direksi sering beroperasi dengan keyakinan keliru bahwa mereka perlu merekrut pemimpin yang lebih besar dari kehidupan—seorang figur egosentris yang mencolok—untuk membuat organisasi menjadi hebat, maka mudah dipahami mengapa pemimpin Level 5 jarang muncul di puncak institusi kita.

Kategori kedua—dan saya menduga jumlahnya lebih besar—terdiri dari orang-orang yang memiliki potensi untuk berkembang menjadi Level 5. Kemampuan itu ada di dalam diri mereka, mungkin terkubur atau diabaikan, tetapi tetap ada. Dan dalam keadaan yang tepat—refleksi diri, pengembangan pribadi yang sadar, seorang mentor, guru yang hebat, orang tua yang penuh kasih, pengalaman hidup yang mendalam, atasan Level 5, atau berbagai faktor lain—potensi itu mulai berkembang.

Ketika menelaah data, kami menyadari bahwa beberapa pemimpin dalam penelitian kami memiliki pengalaman hidup penting yang mungkin memicu atau mempercepat kematangan mereka. Darwin Smith berkembang sepenuhnya setelah menghadapi pengalaman kanker. Joe Cullman sangat dipengaruhi oleh pengalamannya selama Perang Dunia II, khususnya perubahan perintah penugasan pada menit terakhir yang membuatnya tidak naik ke kapal yang kemudian tenggelam—kapal yang hampir pasti akan merenggut nyawanya. Keyakinan religius yang kuat atau pengalaman pertobatan juga dapat memupuk perkembangan sifat Level 5. Colman Mockler, misalnya, beralih menjadi Kristen evangelikal ketika mengambil MBA di Harvard, dan kemudian—menurut buku Cutting Edge—menjadi tokoh penggerak dalam kelompok para eksekutif bisnis Boston yang sering bertemu saat sarapan untuk membahas penerapan nilai-nilai religius dalam kehidupan korporasi.

Namun pemimpin lain dalam penelitian kami tidak memiliki peristiwa katalis yang jelas; mereka menjalani kehidupan yang normal, tetapi entah bagaimana akhirnya berada di puncak hierarki Level 5.

Saya percaya—meskipun tidak dapat membuktikannya—bahwa calon pemimpin Level 5 sangat banyak terdapat dalam masyarakat kita. Masalahnya, menurut saya, bukanlah kekurangan calon pemimpin Level 5. Mereka ada di sekitar kita, jika saja kita tahu apa yang harus dicari. Dan apa itu? Carilah situasi di mana terdapat hasil yang luar biasa tetapi tidak ada individu yang maju untuk mengklaim pujian berlebihan. Kemungkinan besar Anda akan menemukan seorang calon pemimpin Level 5 sedang bekerja.

Untuk perkembangan diri Anda sendiri, saya sebenarnya ingin dapat memberikan daftar langkah-langkah untuk menjadi Level 5, tetapi kami tidak memiliki data penelitian yang cukup kuat untuk mendukung daftar yang kredibel. Penelitian kami mengungkapkan bahwa Level 5 merupakan komponen kunci di dalam “kotak hitam” mengenai apa yang dibutuhkan untuk mengubah perusahaan dari baik menjadi hebat. Namun di dalam kotak hitam itu terdapat kotak hitam lain—yakni perkembangan batin seseorang hingga mencapai Level 5. Kita dapat berspekulasi tentang apa yang ada di dalam kotak hitam tersebut, tetapi sebagian besar tetaplah spekulasi.

Singkatnya, Level 5 adalah gagasan yang sangat memuaskan, gagasan yang kuat, dan—untuk menghasilkan transformasi terbaik dari baik menjadi hebat—mungkin merupakan gagasan yang esensial. Sebuah “Daftar Sepuluh Langkah Menuju Level 5” justru akan meremehkan konsep tersebut.

Nasihat terbaik saya, berdasarkan penelitian ini, adalah mulai mempraktikkan disiplin-disiplin lain yang kami temukan dalam penelitian good-to-great. Kami menemukan adanya hubungan simbiotik antara Level 5 dan temuan-temuan lainnya. Di satu sisi, sifat-sifat Level 5 memungkinkan Anda menerapkan temuan-temuan lainnya; di sisi lain, mempraktikkan temuan-temuan tersebut membantu Anda berkembang menjadi Level 5. Bayangkan seperti ini: bab ini menjelaskan apa itu pemimpin Level 5; sementara bagian-bagian lain dalam buku ini menjelaskan apa yang mereka lakukan. Memimpin dengan disiplin-disiplin tersebut dapat membantu Anda bergerak ke arah yang benar. Tidak ada jaminan bahwa hal itu akan sepenuhnya menjadikan Anda Level 5, tetapi setidaknya memberikan titik awal yang nyata.

Kami juga tidak dapat mengatakan dengan pasti berapa persen orang yang memiliki benih tersebut, atau berapa banyak dari mereka yang mampu memupuknya. Bahkan kami yang menemukan konsep Level 5 melalui penelitian ini pun tidak tahu apakah kami sendiri akan berhasil berkembang sepenuhnya menjadi Level 5. Namun demikian, semua anggota tim penelitian sangat terpengaruh dan terinspirasi oleh gagasan ini. Darwin Smith, Colman Mockler, Alan Wurtzel, dan semua pemimpin Level 5 lainnya yang kami pelajari telah menjadi teladan bagi kami—sesuatu yang layak untuk diupayakan.

Entah kita berhasil mencapai Level 5 sepenuhnya atau tidak, upaya itu tetaplah layak dilakukan. Sebab seperti semua kebenaran dasar tentang apa yang terbaik dalam diri manusia, ketika kita sekilas melihat kebenaran itu, kita tahu bahwa hidup kita sendiri—dan segala sesuatu yang kita sentuh—akan menjadi lebih baik karena usaha tersebut.

Ringkasan Bab

Kepemimpinan Level 5

Poin-Poin Utama

• Setiap perusahaan yang berhasil bertransformasi dari baik menjadi hebat memiliki kepemimpinan Level 5 selama tahun-tahun transisi yang menentukan.

• “Level 5” merujuk pada hierarki lima tingkat kemampuan eksekutif, dengan Level 5 berada di puncaknya. Pemimpin Level 5 mewujudkan perpaduan paradoks antara kerendahan hati pribadi dan kemauan profesional yang kuat. Mereka memang ambisius, tetapi ambisi mereka pertama-tama ditujukan bagi perusahaan, bukan bagi diri mereka sendiri.

• Pemimpin Level 5 menyiapkan penerus mereka untuk mencapai keberhasilan yang lebih besar pada generasi berikutnya, sedangkan pemimpin Level 4 yang egosentris sering kali justru menyiapkan penerus mereka untuk kegagalan.

• Pemimpin Level 5 menunjukkan kerendahan hati yang meyakinkan; mereka tidak menonjolkan diri dan bersikap sederhana. Sebaliknya, dua pertiga perusahaan pembanding memiliki pemimpin dengan ego pribadi yang sangat besar, yang berkontribusi pada kemunduran atau mediokritas perusahaan.

• Pemimpin Level 5 digerakkan oleh dorongan fanatik untuk menghasilkan hasil yang berkelanjutan. Mereka bertekad melakukan apa pun yang diperlukan untuk menjadikan perusahaan hebat, betapapun besar atau sulit keputusan yang harus diambil.

• Pemimpin Level 5 menunjukkan ketekunan kerja yang bersifat praktis—lebih seperti kuda bajak daripada kuda pameran.

• Pemimpin Level 5 melihat keluar jendela untuk mengaitkan keberhasilan dengan faktor-faktor selain diri mereka sendiri. Namun ketika sesuatu berjalan buruk, mereka melihat ke dalam cermin dan menyalahkan diri sendiri, mengambil tanggung jawab penuh. Para CEO perusahaan pembanding sering melakukan kebalikannya—mereka melihat ke dalam cermin untuk mengambil pujian atas keberhasilan, tetapi melihat ke luar jendela untuk menyalahkan pihak lain atas hasil yang mengecewakan.

• Salah satu tren paling merusak dalam sejarah modern adalah kecenderungan (terutama oleh dewan direksi) untuk memilih pemimpin yang memukau dan berstatus selebritas, sambil menyingkirkan calon pemimpin Level 5.

• Saya percaya bahwa calon pemimpin Level 5 ada di sekitar kita, jika saja kita tahu apa yang harus dicari, dan banyak orang memiliki potensi untuk berkembang menjadi Level 5.

Temuan Tak Terduga

• Pemimpin selebritas yang tampak lebih besar dari kehidupan dan datang dari luar organisasi justru berkorelasi negatif dengan transformasi dari baik menjadi hebat. Sepuluh dari sebelas CEO perusahaan good-to-great berasal dari dalam perusahaan, sedangkan perusahaan pembanding mencoba menggunakan CEO dari luar enam kali lebih sering.

• Pemimpin Level 5 mengaitkan sebagian besar keberhasilan mereka dengan keberuntungan, bukan dengan kehebatan pribadi.

• Dalam penelitian kami sebenarnya tidak mencari kepemimpinan Level 5 atau konsep yang serupa. Namun data yang kami temukan begitu kuat dan meyakinkan. Ini adalah temuan empiris, bukan temuan ideologis.