T: Apakah Anda awalnya mengidentifikasi lebih dari sebelas kemungkinan perusahaan good-to-great? Jika ya, contoh apa yang tidak masuk ke dalam studi?

Sebelas perusahaan good-to-great merupakan satu-satunya contoh dari semesta awal perusahaan Fortune 500 yang memenuhi seluruh kriteria untuk masuk ke dalam studi; mereka bukanlah sampel. (Lihat Lampiran 1.A untuk proses seleksi yang kami gunakan.) Fakta bahwa kami meneliti seluruh kumpulan perusahaan yang memenuhi kriteria ini seharusnya meningkatkan kepercayaan kita terhadap temuan-temuan penelitian ini. Kita tidak perlu khawatir bahwa ada kelompok kedua perusahaan Fortune 500 yang juga berubah dari baik menjadi hebat—setidaknya tidak menurut kriteria kami—dengan metode lain.

T: Mengapa hanya sebelas perusahaan yang lolos seleksi?

Ada tiga alasan utama.

1. Standar yang sangat ketat. Kami menggunakan tolok ukur hasil yang sangat tinggi—tiga kali kinerja pasar selama lima belas tahun.
2. Persyaratan keberlanjutan lima belas tahun. Banyak perusahaan mengalami lonjakan tajam selama lima atau sepuluh tahun karena produk unggulan atau pemimpin karismatik, tetapi sangat sedikit yang mampu mempertahankannya selama lima belas tahun.
3. Pola yang sangat spesifik. Kami mencari perusahaan yang memiliki hasil hebat yang berkelanjutan setelah sebelumnya mengalami periode panjang kinerja rata-rata (atau lebih buruk).

Perusahaan hebat mudah ditemukan, tetapi perusahaan yang benar-benar bertransformasi dari baik menjadi hebat jauh lebih langka. Jika semua faktor ini digabungkan, tidak mengherankan bahwa kami hanya menemukan sebelas contoh.

Namun saya ingin menekankan bahwa temuan “hanya sebelas” ini tidak seharusnya membuat kita berkecil hati. Kami harus menetapkan batas seleksi, dan kami memilih batas yang sangat ketat. Jika kami menurunkannya sedikit saja—misalnya menjadi 2,5 kali pasar atau sepuluh tahun keberlanjutan—maka jauh lebih banyak perusahaan yang akan memenuhi syarat.

Setelah menyelesaikan penelitian ini, saya yakin bahwa banyak organisasi sebenarnya dapat melakukan perjalanan dari baik menjadi hebat jika mereka menerapkan pelajaran dalam buku ini. Masalahnya bukan peluang statistik; masalahnya adalah orang-orang membuang waktu dan sumber daya pada hal yang salah.

T: Bagaimana dengan signifikansi statistik, mengingat hanya sebelas perusahaan yang lolos sebagai contoh good-to-great dan total ukuran studi hanya dua puluh delapan perusahaan (termasuk perusahaan pembanding)?

Kami meminta bantuan dua profesor terkemuka untuk menjawab pertanyaan ini: seorang ahli statistik dan seorang ahli matematika terapan.

Ahli statistik Jeffrey T. Luftig dari University of Colorado menyimpulkan bahwa kami sebenarnya tidak memiliki masalah statistik. Menurutnya, konsep “signifikansi statistik” hanya berlaku ketika data diambil melalui proses sampling.

Ia berkata:
“Lihat, Anda tidak mengambil sampel perusahaan. Anda melakukan seleksi yang sangat terarah dan menemukan sebelas perusahaan dari Fortune 500 yang memenuhi kriteria Anda. Ketika Anda membandingkan sebelas perusahaan ini dengan tujuh belas perusahaan pembanding, probabilitas bahwa konsep dalam kerangka Anda muncul secara kebetulan pada dasarnya nol.”

Distributor pusat penjualan segala alat listrik tenaga surya. Toko online jual listrik tenaga matahari. Produsen Produk solar sel murah.www.tokosolarcell.net . daftar Paket harga penjualan listrik tenaga matahari

Profesor matematika terapan William P. Briggs dari University of Colorado memformulasikan pertanyaannya demikian:

Berapa probabilitas menemukan secara kebetulan sekelompok sebelas perusahaan yang semuanya menunjukkan ciri-ciri utama yang Anda temukan, sementara perusahaan pembanding langsung tidak memiliki ciri-ciri tersebut?

Ia menyimpulkan bahwa probabilitasnya kurang dari 1 banding 17 juta.

Dengan kata lain, hampir tidak ada kemungkinan bahwa kami hanya menemukan sebelas peristiwa acak yang kebetulan menunjukkan pola good-to-great yang kami cari. Kita dapat menyimpulkan dengan yakin bahwa ciri-ciri yang kami temukan sangat berkaitan dengan transformasi dari baik menjadi hebat.

T: Mengapa penelitian ini dibatasi pada perusahaan publik?

Perusahaan publik memiliki dua keuntungan besar untuk penelitian:

1. Definisi hasil yang disepakati secara luas (melalui kinerja saham), sehingga kami dapat secara ketat memilih perusahaan yang akan diteliti.
2. Data yang melimpah dan mudah diakses.

Perusahaan swasta memiliki informasi yang jauh lebih terbatas, yang akan sangat menyulitkan terutama dalam analisis perusahaan pembanding.

Keindahan perusahaan publik adalah bahwa kami tidak memerlukan kerja sama mereka untuk memperoleh data. Suka atau tidak, sejumlah besar informasi tentang mereka merupakan catatan publik.

T: Mengapa penelitian ini dibatasi pada perusahaan Amerika Serikat?

Kami menyimpulkan bahwa ketelitian dalam seleksi lebih penting daripada memiliki kumpulan perusahaan internasional. Tidak adanya data imbal hasil saham yang benar-benar sebanding antara berbagai bursa non-AS akan merusak konsistensi proses seleksi kami.

Metode penelitian komparatif kami menghilangkan “kebisingan kontekstual” (perusahaan serupa, industri serupa, ukuran serupa, usia serupa, dan sebagainya) dan memberi kami kepercayaan yang jauh lebih besar terhadap sifat fundamental temuan-temuan ini dibandingkan jika kami menggunakan kumpulan perusahaan yang tersebar secara geografis.

Meski demikian, saya menduga bahwa temuan-temuan ini akan berguna di berbagai wilayah dunia. Beberapa perusahaan dalam studi kami adalah perusahaan global dan konsep-konsep yang sama berlaku di mana pun mereka beroperasi.

Bahkan saya percaya bahwa beberapa temuan kami—seperti kepemimpinan Level 5 dan flywheel—mungkin justru lebih mudah diterima oleh budaya lain dibandingkan oleh masyarakat Amerika.

T: Mengapa tidak ada perusahaan teknologi tinggi dalam kumpulan studi?

Sebagian besar perusahaan teknologi dieliminasi karena belum cukup tua untuk menunjukkan pola good-to-great. Kami mensyaratkan setidaknya tiga puluh tahun sejarah untuk dipertimbangkan dalam penelitian (lima belas tahun kinerja baik diikuti lima belas tahun kinerja hebat).

Di antara perusahaan teknologi yang memiliki sejarah lebih dari tiga puluh tahun, tidak ada yang menunjukkan pola spesifik yang kami cari. Misalnya Intel tidak pernah mengalami lima belas tahun kinerja hanya “baik”; Intel selalu hebat.

Jika penelitian ini diulang sepuluh atau dua puluh tahun lagi, saya sepenuhnya berharap bahwa perusahaan teknologi tinggi akan muncul dalam daftar.

T: Bagaimana Good to Great berlaku bagi perusahaan yang sudah hebat?

Saya menyarankan agar mereka menggunakan Good to Great dan Built to Last untuk memahami dengan lebih baik mengapa mereka hebat, sehingga mereka dapat terus melakukan hal-hal yang benar.

Seperti yang pernah diajarkan oleh salah satu profesor favorit saya di Stanford Business School, Robert Burgelman:

“Bahaya terbesar dalam bisnis dan kehidupan, selain kegagalan total, adalah menjadi sukses tanpa benar-benar memahami dengan jelas mengapa Anda sukses sejak awal.”

T: Bagaimana Anda menjelaskan kesulitan terbaru pada beberapa perusahaan good-to-great?

Setiap perusahaan—tidak peduli seberapa hebat—akan menghadapi masa sulit. Tidak ada perusahaan hebat yang memiliki catatan sempurna tanpa cela. Semua mengalami naik dan turun.

Faktor kritis bukanlah tidak adanya kesulitan, tetapi kemampuan untuk bangkit kembali dan menjadi lebih kuat.

Selain itu, jika suatu perusahaan berhenti mempraktikkan salah satu temuan utama dalam penelitian ini, perusahaan tersebut pada akhirnya akan mulai mundur. Bukan satu variabel tunggal yang membuat perusahaan hebat, tetapi kombinasi seluruh elemen yang bekerja bersama secara konsisten dari waktu ke waktu.

Dua contoh menunjukkan hal ini.

Kasus pertama: Gillette.
Perusahaan ini menghasilkan delapan belas tahun kinerja luar biasa—mencapai lebih dari 9 kali kinerja pasar dari 1980 hingga 1998—namun tersandung pada 1999.

Kami percaya sumber utama masalahnya adalah kurangnya disiplin dalam tetap berfokus pada bisnis yang berada dalam tiga lingkaran Hedgehog Concept. Yang lebih mengkhawatirkan adalah desakan para analis industri agar Gillette mendatangkan CEO karismatik dari luar perusahaan untuk “mengguncang” organisasi. Jika Gillette membawa pemimpin Level 4, kemungkinan besar perusahaan ini akan kehilangan peluangnya untuk tetap menjadi perusahaan hebat yang bertahan lama.

Kasus kedua: Nucor.
Perusahaan ini mencapai puncaknya pada 1994 dengan kinerja 14 kali pasar, tetapi kemudian menurun setelah terjadi kekacauan manajemen menyusul pensiunnya Ken Iverson.

Penerus yang dipilih Iverson hanya bertahan sebentar sebelum digulingkan dalam konflik eksekutif yang tidak menyenangkan. Salah satu tokoh dalam perebutan kekuasaan itu menyatakan dalam Charlotte News and Observer (11 Juni 1999) bahwa Iverson pada masa tuanya telah kehilangan karakter kepemimpinan Level 5 dan mulai menunjukkan sifat Level 4 yang lebih egosentris.

Ia berkata:

“Pada masa jayanya, Ken adalah sosok raksasa, tetapi ia ingin membawa perusahaan ini ke liang kubur bersamanya.”

Iverson memiliki versi cerita yang berbeda. Ia berpendapat bahwa masalah sebenarnya adalah keinginan manajemen saat ini untuk mendiversifikasi Nucor keluar dari Hedgehog Concept-nya.

Seperti yang ditulis News and Observer:

“Iverson hanya menggelengkan kepala, mengatakan bahwa justru untuk menjauh dari diversifikasi itulah Nucor menjadi perusahaan produk baja yang sangat fokus sejak awal.”

Apa pun penyebabnya—kehilangan kepemimpinan Level 5, penyimpangan dari Hedgehog Concept, atau keduanya—masa depan Nucor sebagai perusahaan hebat tetap tidak pasti pada saat tulisan ini dibuat.

Meski demikian, perlu dicatat bahwa sebagian besar perusahaan good-to-great masih terus menunjukkan kinerja kuat pada saat tulisan ini dibuat. Tujuh dari sebelas perusahaan tersebut hingga kini telah menghasilkan lebih dari dua puluh tahun kinerja luar biasa sejak tanggal transformasi mereka, dengan median seluruh kelompok mencapai dua puluh empat tahun hasil istimewa—sebuah catatan yang luar biasa menurut ukuran apa pun.

T: Bagaimana Anda menjelaskan Philip Morris sebagai perusahaan “hebat” sementara perusahaan tersebut menjual tembakau?

Mungkin tidak ada perusahaan di mana pun yang menimbulkan antipati sebesar Philip Morris. Bahkan jika sebuah perusahaan tembakau dapat dianggap benar-benar hebat (dan banyak orang akan membantahnya), tetap ada keraguan apakah perusahaan tembakau mana pun dapat bertahan dalam jangka panjang, mengingat ancaman tuntutan hukum dan sanksi sosial yang terus meningkat.

Ironisnya, Philip Morris memiliki rekam jejak kinerja luar biasa terpanjang sejak tanggal transformasinya—tiga puluh empat tahun—dan merupakan satu-satunya perusahaan yang masuk ke dalam kedua penelitian (Good to Great dan Built to Last).

Kinerja ini bukan semata-mata akibat berada dalam industri dengan produk bermargin tinggi yang dijual kepada pelanggan yang kecanduan. Philip Morris mengungguli semua perusahaan rokok lain, termasuk perusahaan pembanding langsungnya, R. J. Reynolds.

Namun agar Philip Morris memiliki masa depan yang layak, perusahaan tersebut harus menghadapi secara langsung fakta keras mengenai hubungan masyarakat dengan tembakau serta persepsi sosial terhadap industri tembakau. Sebagian besar masyarakat percaya bahwa seluruh anggota industri tersebut ikut terlibat dalam upaya sistematis untuk menipu publik.

Adil atau tidak, orang—terutama di Amerika Serikat—mungkin dapat memaafkan banyak kesalahan, tetapi mereka tidak akan pernah melupakan atau memaafkan perasaan telah dibohongi.

Terlepas dari pandangan pribadi terhadap industri tembakau (tim penelitian kami sendiri memiliki berbagai pandangan dan bahkan perdebatan sengit), keberadaan Philip Morris dalam kedua buku tersebut memberikan pelajaran yang sangat penting.

Saya belajar bahwa bukan isi nilai-nilai perusahaan yang berkorelasi dengan kinerja, melainkan kekuatan keyakinan perusahaan dalam memegang nilai-nilai tersebut, apa pun nilai itu.

Ini adalah salah satu temuan yang secara pribadi sulit saya terima, tetapi data sepenuhnya mendukungnya. (Untuk pembahasan lebih lanjut, lihat bab 3 buku Built to Last, halaman 65–71.)

T: Apakah sebuah perusahaan dapat memiliki Hedgehog Concept sekaligus memiliki portofolio bisnis yang sangat beragam?

Penelitian kami menunjukkan dengan kuat bahwa perusahaan yang sangat terdiversifikasi dan konglomerat jarang menghasilkan kinerja hebat yang berkelanjutan.

Satu pengecualian yang jelas adalah GE. Kasus ini dapat dijelaskan dengan gagasan bahwa GE memiliki Hedgehog Concept yang sangat unik dan halus yang menyatukan berbagai bisnisnya.

Apa yang dapat dilakukan GE lebih baik daripada perusahaan mana pun di dunia?

Mengembangkan manajer umum kelas satu.

Menurut pandangan kami, inilah inti dari Hedgehog Concept GE.

Lalu apa penyebut ekonominya (economic denominator)?
Profit per talenta manajemen tingkat kuartil teratas.

Bayangkan dua peluang bisnis yang masing-masing dapat menghasilkan keuntungan $X juta. Namun salah satunya membutuhkan tiga kali lebih banyak talenta manajemen terbaik dibanding yang lain.

Bisnis yang membutuhkan lebih sedikit talenta manajemen akan sesuai dengan Hedgehog Concept, sedangkan yang lain tidak.

Akhirnya, apa yang paling dibanggakan GE?

Memiliki kumpulan manajer umum terbaik di dunia.

Inilah gairah sejati mereka—lebih dari lampu, mesin jet, atau program televisi. Hedgehog Concept GE memungkinkan perusahaan beroperasi dalam berbagai bisnis yang berbeda namun tetap fokus pada perpotongan tiga lingkaran.

T: Apa peran dewan direksi dalam transformasi dari baik menjadi hebat?

Pertama, dewan direksi memainkan peran penting dalam memilih pemimpin Level 5.

Tren terbaru dewan direksi yang terpesona oleh CEO karismatik—terutama figur selebritas “rock star”—merupakan salah satu tren paling merusak bagi kesehatan jangka panjang perusahaan.

Dewan direksi seharusnya memahami karakteristik kepemimpinan Level 5 dan menempatkan pemimpin seperti itu pada posisi tanggung jawab.

Kedua, dewan direksi harus membedakan antara nilai saham (share value) dan harga saham (share price).

Dewan tidak memiliki tanggung jawab kepada sebagian besar orang yang memegang saham pada suatu waktu tertentu—yaitu para spekulan saham jangka pendek. Sebaliknya, mereka harus memfokuskan energi pada membangun perusahaan hebat yang menciptakan nilai jangka panjang bagi pemegang saham.

Mengelola saham dengan horizon kurang dari lima hingga sepuluh tahun mencampuradukkan harga dan nilai, dan itu merupakan tindakan yang tidak bertanggung jawab terhadap pemegang saham.

Untuk pembahasan mendalam mengenai peran dewan dalam membawa perusahaan dari baik menjadi hebat, saya merekomendasikan buku Resisting Hostile Takeovers karya Rita Ricardo-Campbell (Praeger Publishers, 1997). Penulisnya adalah anggota dewan Gillette pada era Colman Mockler, dan ia memberikan kisah rinci mengenai bagaimana dewan yang bertanggung jawab menghadapi dilema sulit antara harga dan nilai.

T: Apakah perusahaan teknologi muda yang berkembang pesat dapat memiliki pemimpin Level 5?

Jawaban saya hanya dua kata: John Morgridge.

Morgridge adalah CEO transisi yang mengubah perusahaan kecil yang sedang berjuang di Bay Area menjadi salah satu perusahaan teknologi besar dalam dekade terakhir.

Setelah flywheel mulai berputar, pria yang sederhana dan relatif tidak terkenal ini mundur ke belakang panggung dan menyerahkan perusahaan kepada generasi kepemimpinan berikutnya.

Kemungkinan besar Anda belum pernah mendengar nama John Morgridge.
Tetapi kemungkinan besar Anda pernah mendengar nama perusahaannya:

Cisco Systems.

T: Bagaimana mempraktikkan disiplin “first who” ketika ada kekurangan orang berbakat?

Ada tiga langkah penting:

1. Di tingkat pimpinan tertinggi, jangan merekrut sampai Anda menemukan orang yang tepat. Langkah paling merusak dalam perjalanan dari baik menjadi hebat adalah menempatkan orang yang salah pada posisi kunci.
2. Perluas definisi “orang yang tepat”. Fokuskan lebih pada karakter daripada pengetahuan teknis. Keterampilan dapat dipelajari, tetapi karakter inti tidak dapat diajarkan.
3. Manfaatkan masa ekonomi sulit untuk merekrut talenta terbaik.

Setahun sebelum saya menulis ini, hampir semua orang mengeluhkan sulitnya menarik talenta terbaik dari perusahaan teknologi dan internet yang sedang berkembang pesat. Sekarang gelembung itu telah pecah, dan puluhan ribu orang berbakat kehilangan pekerjaan.

Pemimpin Level 5 akan melihat situasi ini sebagai peluang terbaik dalam dua dekade—bukan peluang pasar atau teknologi, tetapi peluang mendapatkan orang-orang terbaik.

Mereka akan memanfaatkan momen ini, merekrut sebanyak mungkin orang terbaik yang mampu mereka bayar, dan baru kemudian memutuskan apa yang akan dilakukan bersama mereka.

T: Bagaimana menerapkan prinsip “orang yang tepat di bus dan orang yang salah turun dari bus” dalam organisasi yang sulit memecat orang, seperti universitas atau lembaga pemerintah?

Prinsip dasarnya tetap sama, tetapi membutuhkan waktu lebih lama.

Sebuah sekolah kedokteran ternama mengalami transformasi dari baik menjadi hebat pada tahun 1960-an dan 1970-an. Direktur akademik mengganti seluruh fakultas—tetapi prosesnya memakan waktu dua puluh tahun.

Ia tidak dapat memecat profesor yang memiliki status tetap (tenure), tetapi ia dapat merekrut orang yang tepat setiap kali ada posisi kosong.

Lambat laun tercipta lingkungan di mana orang yang tidak tepat merasa semakin tidak nyaman dan akhirnya pensiun atau pindah ke tempat lain.

Selain itu, Anda dapat memanfaatkan mekanisme Council (lihat bab 5). Isi kursi Council hanya dengan orang-orang yang tepat dan abaikan yang lain.

Anda mungkin masih harus membawa orang yang salah di dalam organisasi, tetapi Anda dapat menempatkan mereka di kursi belakang bus dengan tidak melibatkan mereka dalam Council.

T: Saya seorang wirausahawan yang menjalankan perusahaan kecil. Apakah ide-ide ini relevan bagi saya?

Sangat relevan. Lihat bab 9, di mana saya membahas penerapan konsep good-to-great dalam konteks perusahaan kecil dan tahap awal.

T: Saya bukan CEO. Apa yang dapat saya lakukan dengan temuan ini?

Banyak hal.

Jawaban terbaik yang bisa saya berikan adalah membaca kembali kisah di akhir bab 9 tentang pelatih lari lintas alam di sekolah menengah.

T: Dari mana dan bagaimana saya harus memulai?

Pertama, pahami semua temuan penelitian ini.

Ingatlah bahwa tidak ada satu temuan pun yang secara sendirian membuat organisasi menjadi hebat. Semua temuan tersebut harus bekerja bersama sebagai satu sistem yang terintegrasi.

Kemudian jalankan kerangka kerja ini secara berurutan, dimulai dari konsep “first who”, lalu bergerak melalui semua komponen utama.

Sementara itu, teruslah mengembangkan diri menuju kepemimpinan Level 5.

Saya menyusun buku ini sesuai dengan urutan yang kami amati dalam perusahaan-perusahaan yang diteliti; struktur buku ini sendiri merupakan peta jalan.

Saya mendoakan yang terbaik bagi perjalanan Anda dari baik menuju hebat.