Model “seorang jenius dengan seribu pembantu” sangat lazim ditemukan pada perusahaan-perusahaan pembanding yang tidak mampu mempertahankan keunggulannya. Contoh paling klasik datang dari seorang tokoh yang dikenal sebagai Sphinx, Henry Singleton dari Teledyne. Singleton tumbuh di sebuah peternakan di Texas, dengan impian masa kecil untuk menjadi pebisnis besar dalam tradisi individualis tangguh. Berbekal gelar doktor dari MIT, ia kemudian mendirikan Teledyne.

Nama Teledyne sendiri berasal dari bahasa Yunani dan berarti “kekuatan yang diterapkan dari kejauhan”—sebuah nama yang tepat, karena kekuatan utama yang menyatukan kerajaan bisnis yang tersebar luas itu adalah Henry Singleton sendiri.

Melalui serangkaian akuisisi, Singleton mengembangkan perusahaan tersebut dari sebuah usaha kecil hingga menempati peringkat ke-293 dalam daftar Fortune 500 hanya dalam waktu enam tahun. Dalam sepuluh tahun, ia telah menyelesaikan lebih dari seratus akuisisi, dan pada akhirnya membangun sebuah perusahaan yang tersebar luas dengan 130 pusat laba yang bergerak dalam berbagai bidang, mulai dari logam eksotis hingga asuransi.

Menakjubkannya, seluruh sistem itu tetap berjalan, dengan Singleton sendiri bertindak sebagai perekat yang menyatukan seluruh bagian yang bergerak. Pada suatu kesempatan ia berkata, “Saya mendefinisikan pekerjaan saya sebagai memiliki kebebasan untuk melakukan apa pun yang menurut saya merupakan kepentingan terbaik bagi perusahaan pada setiap saat.”

Sebuah artikel utama majalah Forbes pada tahun 1978 menulis, “Singleton mungkin tidak akan memenangkan penghargaan untuk kerendahan hati, tetapi siapa yang bisa menahan diri untuk tidak mengagumi rekam jejaknya yang mengesankan?” Singleton terus memimpin perusahaan itu hingga usia tujuh puluhan, tanpa ada pemikiran serius mengenai suksesi. Lagi pula, mengapa harus memikirkan suksesi ketika inti dari keseluruhan sistem itu sendiri adalah menjadikan perusahaan sebagai panggung untuk memaksimalkan bakat kejeniusannya yang luar biasa?

“Jika ada satu kelemahan dalam gambaran yang di luar biasa cemerlang ini,” lanjut artikel tersebut, “maka kelemahan itu adalah ini: Teledyne tidak begitu merupakan sebuah sistem, melainkan lebih merupakan cerminan dari disiplin unik seorang manusia.”

Betapa besar kelemahan itu akhirnya terbukti. Ketika Singleton mundur dari manajemen sehari-hari pada pertengahan 1980-an, kerajaan bisnis yang tersebar luas itu mulai runtuh. Sejak akhir 1986 hingga penggabungannya dengan Allegheny pada tahun 1995, tingkat pengembalian kumulatif saham Teledyne merosot tajam, tertinggal 66 persen dari pasar saham secara keseluruhan. Singleton memang berhasil mewujudkan impian masa kecilnya untuk menjadi seorang pebisnis besar, tetapi ia gagal total dalam tugas membangun sebuah perusahaan besar yang bertahan lama.

Bukan Cara Anda Membayar Mereka, Melainkan Siapa yang Anda Bayar

Kami semula memperkirakan bahwa perubahan dalam sistem insentif—terutama insentif bagi eksekutif—akan memiliki hubungan yang sangat kuat dengan lompatan dari baik menjadi hebat. Dengan begitu besarnya perhatian yang diberikan pada kompensasi eksekutif—pergeseran menuju opsi saham dan paket kompensasi raksasa yang kini menjadi hal biasa—kami berpikir bahwa besaran dan struktur kompensasi pasti memainkan peran penting dalam proses perubahan dari baik menjadi hebat. Bagaimana lagi cara membuat orang melakukan hal-hal yang benar yang menghasilkan kinerja luar biasa?

Ternyata, dugaan kami sepenuhnya keliru.

Kami tidak menemukan pola sistematis yang menghubungkan kompensasi eksekutif dengan proses perubahan dari baik menjadi hebat. Bukti yang ada sama sekali tidak mendukung gagasan bahwa struktur khusus kompensasi eksekutif berfungsi sebagai tuas utama untuk membawa perusahaan dari baik menjadi hebat.

Kami menghabiskan berminggu-minggu memasukkan data kompensasi dari berbagai laporan proksi dan melakukan 112 analisis terpisah untuk mencari pola dan korelasi. Kami memeriksa segala hal yang dapat diukur bagi lima pejabat tertinggi—kompensasi tunai versus saham, insentif jangka panjang versus jangka pendek, gaji versus bonus, dan sebagainya. Beberapa perusahaan banyak menggunakan saham; yang lain tidak. Beberapa memiliki gaji tinggi; yang lain tidak. Beberapa memanfaatkan bonus insentif secara signifikan; yang lain tidak. Yang paling penting, ketika kami menganalisis pola kompensasi eksekutif dibandingkan dengan perusahaan pembanding, kami tidak menemukan perbedaan sistematis dalam penggunaan saham (atau tidak), gaji tinggi (atau tidak), bonus insentif (atau tidak), ataupun kompensasi jangka panjang (atau tidak). Satu-satunya perbedaan signifikan yang kami temukan adalah bahwa para eksekutif perusahaan yang berhasil bertransformasi dari baik menjadi hebat justru menerima kompensasi tunai total yang sedikit lebih rendah sepuluh tahun setelah masa transisi dibandingkan rekan mereka di perusahaan pembanding yang tetap biasa-biasa saja.

Bukan berarti kompensasi eksekutif tidak relevan sama sekali. Anda tentu harus bersikap rasional dan wajar (saya ragu Colman Mockler, David Maxwell, atau Darwin Smith bersedia bekerja tanpa bayaran), dan perusahaan-perusahaan yang berhasil bertransformasi memang meluangkan waktu untuk memikirkan isu ini. Namun setelah Anda menyusun sistem yang secara dasar masuk akal, kompensasi eksekutif tidak lagi menjadi variabel pembeda dalam upaya membawa organisasi dari baik menjadi hebat.

Mengapa demikian? Hal ini hanyalah manifestasi dari prinsip “siapa dulu”: bukan bagaimana Anda memberi kompensasi kepada para eksekutif, melainkan eksekutif mana yang sejak awal Anda beri kompensasi. Jika Anda memiliki para eksekutif yang tepat di dalam bus, mereka akan melakukan segala yang ada dalam kemampuan mereka untuk membangun perusahaan besar—bukan karena apa yang akan mereka “peroleh” darinya, tetapi karena mereka tidak dapat membayangkan diri mereka puas dengan sesuatu yang kurang dari keunggulan. Kode moral mereka menuntut terciptanya keunggulan demi keunggulan itu sendiri, dan Anda tidak akan mampu mengubah hal itu dengan paket kompensasi, sebagaimana Anda tidak bisa memengaruhi apakah mereka akan bernapas atau tidak. Perusahaan-perusahaan yang berhasil bertransformasi memahami kebenaran sederhana: orang yang tepat akan melakukan hal yang benar dan memberikan hasil terbaik yang mampu mereka capai, terlepas dari sistem insentif yang digunakan.

Ya, kompensasi dan insentif memang penting, tetapi dengan alasan yang sangat berbeda di perusahaan-perusahaan yang berhasil bertransformasi dari baik menjadi hebat. Tujuan dari sistem kompensasi bukanlah untuk mendapatkan perilaku yang benar dari orang yang salah, melainkan untuk mendapatkan orang yang tepat ke dalam bus sejak awal—dan menjaga mereka tetap berada di sana.

Kami tidak dapat menelaah kompensasi bagi karyawan non-eksekutif dengan ketelitian yang sama; data semacam itu tidak tersedia secara sistematis seperti laporan proksi untuk para pejabat tertinggi. Namun demikian, bukti dari berbagai dokumen sumber dan artikel menunjukkan bahwa gagasan yang sama berlaku di semua tingkat organisasi.

Contoh yang sangat jelas adalah Nucor. Nucor membangun seluruh sistemnya di atas gagasan bahwa Anda dapat mengajarkan para petani cara membuat baja, tetapi Anda tidak dapat mengajarkan etos kerja seorang petani kepada orang yang sejak awal tidak memilikinya. Karena itu, alih-alih mendirikan pabrik di kota-kota baja tradisional seperti Pittsburgh dan Gary, perusahaan tersebut menempatkan pabriknya di tempat-tempat seperti Crawfordsville, Indiana; Norfolk, Nebraska; dan Plymouth, Utah—tempat-tempat yang dipenuhi petani sejati yang tidur lebih awal, bangun saat fajar, dan langsung bekerja tanpa banyak kata. Ungkapan seperti “harus memerah susu sapi” dan “akan membajak ladang utara sebelum tengah hari” dengan mudah berubah menjadi “harus menggulung lembaran baja” dan “akan mencetak empat puluh ton sebelum makan siang.”

Nucor menyingkirkan orang-orang yang tidak memiliki etos kerja tersebut, sehingga tingkat pergantian karyawan pada tahun pertama sebuah pabrik dapat mencapai 50 persen, lalu diikuti oleh tingkat pergantian yang sangat rendah setelah orang-orang yang tepat menetap untuk jangka panjang.

Untuk menarik dan mempertahankan para pekerja terbaik, Nucor membayar pekerja bajanya lebih tinggi daripada perusahaan baja mana pun di dunia. Namun sistem pembayarannya dibangun di atas mekanisme bonus tim bertekanan tinggi, di mana lebih dari 50 persen kompensasi seorang pekerja langsung terkait dengan produktivitas tim kerjanya yang terdiri dari dua puluh hingga empat puluh orang. Para anggota tim Nucor biasanya datang bekerja tiga puluh menit lebih awal untuk menata alat mereka dan bersiap melesat dari garis awal begitu sirene pergantian shift berbunyi. “Kami memiliki pekerja baja paling pekerja keras di dunia,” kata seorang eksekutif Nucor. “Kami merekrut lima orang, memperlakukan mereka seperti sepuluh orang, dan membayar mereka seperti delapan orang.”

Sistem Nucor tidak bertujuan mengubah orang malas menjadi pekerja keras, melainkan menciptakan lingkungan di mana orang yang rajin akan berkembang, sementara pekerja malas akan memilih pergi atau langsung disingkirkan dari bus. Dalam satu kasus ekstrem, para pekerja bahkan mengejar seorang rekan tim yang malas keluar dari pabrik dengan sebatang besi siku.

Nucor menolak pepatah lama yang mengatakan bahwa manusia adalah aset terpenting Anda. Dalam transformasi dari baik menjadi hebat, manusia bukanlah aset terpenting Anda. Orang yang tepatlah yang menjadi aset terpenting.

Nucor menggambarkan sebuah poin penting. Dalam menentukan “orang yang tepat”, perusahaan-perusahaan yang berhasil bertransformasi dari baik menjadi hebat memberikan bobot yang lebih besar pada atribut karakter daripada latar belakang pendidikan tertentu, keterampilan praktis, pengetahuan khusus, atau pengalaman kerja. Bukan berarti pengetahuan atau keterampilan tidak penting, tetapi mereka memandang hal-hal tersebut lebih mudah diajarkan (atau setidaknya dipelajari), sementara dimensi seperti karakter, etos kerja, kecerdasan dasar, komitmen untuk menepati janji, dan nilai-nilai hidup dianggap jauh lebih melekat.

Sebagaimana dikatakan Dave Nassef dari Pitney Bowes:

“Saya dulu bertugas di Marinir, dan Marinir sering mendapat banyak pujian karena membentuk nilai-nilai seseorang. Tetapi sebenarnya bukan begitu cara kerjanya. Korps Marinir merekrut orang-orang yang sudah memiliki nilai-nilai yang sejalan dengan nilai korps tersebut, lalu memberikan pelatihan yang diperlukan untuk menjalankan misi organisasi. Kami memandangnya dengan cara yang sama di Pitney Bowes. Kami memiliki lebih banyak orang yang ingin melakukan hal yang benar dibandingkan kebanyakan perusahaan. Kami tidak hanya melihat pengalaman kerja. Kami ingin tahu: siapa mereka? Mengapa mereka seperti itu? Kami mengetahuinya dengan menanyakan mengapa mereka mengambil keputusan tertentu dalam hidup mereka. Jawaban atas pertanyaan itu memberi kami gambaran tentang nilai-nilai inti mereka.”

Seorang eksekutif dari perusahaan yang berhasil bertransformasi mengatakan bahwa keputusan perekrutan terbaiknya sering kali justru datang dari orang-orang yang tidak memiliki pengalaman di industri atau bisnis tersebut. Dalam satu kasus, ia mempekerjakan seorang manajer yang pernah dua kali ditawan selama Perang Dunia II dan berhasil melarikan diri pada kedua kesempatan itu. “Saya berpikir bahwa siapa pun yang mampu melakukan hal seperti itu seharusnya tidak akan kesulitan menghadapi dunia bisnis.”

RIGOROUS, BUKAN RUTHLESS

Perusahaan yang berhasil bertransformasi dari baik menjadi hebat (good-to-great companies) mungkin terdengar seperti tempat kerja yang keras — dan memang demikian. Jika Anda tidak memiliki kualitas yang dibutuhkan, kemungkinan besar Anda tidak akan bertahan lama. Namun budaya mereka bukanlah budaya yang ruthless (kejam tanpa pertimbangan), melainkan budaya yang rigorous (tegas dan disiplin). Dan perbedaan ini sangat penting.

Menjadi ruthless berarti menebas dan memotong secara brutal, terutama pada masa-masa sulit, atau memecat orang secara sembarangan tanpa pertimbangan yang matang.
Sebaliknya, menjadi rigorous berarti secara konsisten menerapkan standar yang sangat tinggi setiap saat dan pada semua tingkatan, terutama pada manajemen puncak.

Bersikap rigorous, bukan ruthless, berarti orang-orang terbaik tidak perlu khawatir akan posisi mereka dan dapat sepenuhnya berkonsentrasi pada pekerjaan mereka.

Kasus Wells Fargo dan Crocker Bank

Pada tahun 1986, Wells Fargo mengakuisisi Crocker Bank dan berencana memangkas biaya berlebih dalam proses konsolidasi. Hal ini sebenarnya bukan sesuatu yang luar biasa — hampir setiap merger bank pada era deregulasi bertujuan menghilangkan biaya berlebih dalam industri yang sebelumnya gemuk dan terlindungi.

Namun yang tidak biasa dari konsolidasi Wells-Crocker adalah cara Wells mengintegrasikan manajemen — atau lebih tepatnya, cara mereka tidak mencoba mengintegrasikan sebagian besar manajemen Crocker ke dalam budaya Wells.

Tim Wells Fargo sejak awal menyimpulkan bahwa sebagian besar manajer Crocker adalah orang yang salah untuk berada di dalam “bus”. Selama bertahun-tahun, orang-orang Crocker telah terbiasa dengan tradisi dan fasilitas budaya perbankan lama, termasuk ruang makan eksekutif berlapis marmer dengan koki pribadi dan peralatan makan senilai $500.000.

Ini sangat kontras dengan budaya sederhana di Wells Fargo, di mana manajemen makan makanan yang disiapkan oleh layanan katering asrama kampus.

Wells Fargo menyampaikan pesan yang sangat jelas kepada para manajer Crocker:

“Ini bukan merger setara; ini adalah akuisisi. Kami membeli cabang dan pelanggan Anda; kami tidak mengakuisisi Anda.”

Baca Juga: [Buku Bahasa Indonesia] Sapiens: A Brief History of Humankind

Pada hari pertama, Wells Fargo memberhentikan sebagian besar tim manajemen Crocker — 1.600 manajer Crocker langsung diberhentikan, termasuk hampir semua eksekutif puncak.

Seorang kritikus mungkin berkata,
“Ini hanya orang-orang Wells yang melindungi posisi mereka sendiri.”

Namun ada fakta penting: Wells Fargo juga memberhentikan beberapa manajer mereka sendiri ketika manajer Crocker dinilai lebih berkualitas.

Dalam hal manajemen, standar Wells Fargo sangat keras namun konsisten. Seperti tim olahraga profesional, hanya yang terbaik yang lolos seleksi tahunan, tanpa memandang posisi atau masa kerja.

Seorang eksekutif Wells Fargo merangkumnya dengan sederhana:

“Satu-satunya cara memberi hasil bagi orang yang berprestasi adalah dengan tidak membebani mereka dengan orang yang tidak berprestasi.”

Ketegasan yang Tampak Kejam

Sekilas, tindakan ini tampak kejam. Namun bukti menunjukkan bahwa rata-rata manajer Crocker memang tidak berada pada tingkat yang sama dengan manajer Wells dan kemungkinan besar tidak akan berhasil dalam budaya kinerja Wells Fargo.

Jika mereka tidak akan bertahan dalam jangka panjang, mengapa membiarkan mereka menderita dalam jangka pendek?

Seorang eksekutif senior Wells Fargo menjelaskan:

“Kami sepakat bahwa ini adalah akuisisi, bukan merger. Tidak ada gunanya berputar-putar. Kami memutuskan melakukan semuanya pada hari pertama. Kami ingin bisa berkata dengan jelas:
‘Maaf, kami tidak melihat peran untuk Anda,’ atau
‘Ya, kami melihat peran untuk Anda — jadi berhentilah khawatir.’
Kami tidak ingin budaya kami mati perlahan karena seribu luka kecil.”

Baca Juga: [Buku bahasa indonesia] Rich Dad Poor Dad - Robert Kiyosaki

Membiarkan orang berada dalam ketidakpastian selama berbulan-bulan atau bertahun-tahun — ketika pada akhirnya mereka tetap tidak akan bertahan — itulah yang sebenarnya ruthless.

Menghadapinya secara langsung sejak awal dan membiarkan orang melanjutkan hidup mereka — itulah yang disebut rigorous.

Fakta tentang PHK

Memang tidak mudah menerima akuisisi Crocker. Tidak pernah menyenangkan melihat ribuan orang kehilangan pekerjaan. Namun era deregulasi perbankan memang menyebabkan ratusan ribu orang kehilangan pekerjaan.

Menariknya, ada dua fakta penting:

1. Wells Fargo melakukan PHK besar lebih sedikit dibandingkan perusahaan pembandingnya, Bank of America.
2. Manajemen puncak mengalami dampak lebih besar secara persentase dibanding pekerja level bawah.

Dalam perusahaan good-to-great, ketegasan pertama-tama diterapkan pada tingkat paling atas, pada mereka yang memikul tanggung jawab terbesar.

Bahaya Salah Memahami Ketegasan

Bersikap tegas dalam keputusan terkait orang berarti pertama-tama harus tegas dalam keputusan tentang manajemen puncak.

Ada kekhawatiran bahwa sebagian orang mungkin menyalahgunakan prinsip ini sebagai alasan untuk melakukan pemecatan massal secara sembrono demi meningkatkan kinerja.

Namun bukti penelitian menunjukkan bahwa pendekatan seperti itu justru bertentangan dengan pencapaian hasil hebat yang berkelanjutan.

Perusahaan good-to-great:

• Jarang menggunakan PHK massal sebagai taktik
• Hampir tidak pernah menjadikannya strategi utama

Bahkan dalam kasus Wells Fargo, jumlah PHK yang dilakukan hanya setengah dari yang dilakukan Bank of America pada masa transisi.

Fakta penelitian menunjukkan:

• 6 dari 11 perusahaan good-to-great tidak melakukan PHK sama sekali dari 10 tahun sebelum titik terobosan hingga 1998.
• 4 perusahaan lainnya hanya melakukan satu atau dua kali PHK.

Sebaliknya, perusahaan pembanding melakukan PHK lima kali lebih sering.

Beberapa bahkan hampir kecanduan restrukturisasi dan PHK.

Kesalahan besar — bahkan tragis — adalah berpikir bahwa transformasi dari baik menjadi hebat dapat dicapai dengan menebas ribuan pekerja yang rajin.

Restrukturisasi tanpa henti dan pemotongan membabi buta tidak pernah menjadi bagian dari model good-to-great.

Bagaimana Menjadi Rigorous

Penelitian ini menemukan tiga disiplin praktis untuk bersikap tegas tanpa menjadi kejam.

Disiplin Praktis #1

Jika ragu, jangan merekrut — teruslah mencari.

Ada hukum manajemen yang disebut Hukum Packard (Packard’s Law), dinamai dari David Packard, salah satu pendiri Hewlett-Packard.

Prinsipnya sederhana:

Tidak ada perusahaan yang dapat menumbuhkan pendapatan lebih cepat daripada kemampuannya mendapatkan cukup orang yang tepat untuk mendukung pertumbuhan tersebut.

Jika pertumbuhan pendapatan secara konsisten lebih cepat daripada pertumbuhan kualitas orang, maka perusahaan tidak akan pernah menjadi perusahaan hebat.

Bagi perusahaan hebat, penghambat utama pertumbuhan bukanlah:

• pasar
• teknologi
• persaingan
• produk

melainkan satu hal di atas segalanya:

kemampuan mendapatkan dan mempertahankan cukup banyak orang yang tepat.

Contoh Circuit City

Tim manajemen Circuit City memahami Hukum Packard secara intuitif.

Suatu hari setelah Natal, penulis melihat sesuatu yang menarik di sebuah toko Circuit City di Santa Barbara.

Toko lain memasang spanduk seperti:

• “Harga Terbaik Selalu”
• “Diskon Setelah Liburan”
• “Pilihan Terbaik Setelah Natal”

Namun Circuit City memasang spanduk yang berbeda:

“Always Looking for Great People.”
(Selalu Mencari Orang Hebat.)

Walter Bruckart, wakil presiden pada masa transformasi perusahaan, pernah ditanya lima faktor utama yang membuat Circuit City berubah dari biasa menjadi luar biasa.

Jawabannya:

1. Orang
2. Orang
3. Orang
4. Orang
5. Orang

Sebagian besar transformasi perusahaan berasal dari disiplin dalam memilih orang yang tepat.

Filosofi CEO Alan Wurtzel

Bruckart pernah berkata kepada CEO Alan Wurtzel saat perusahaan sedang berkembang pesat:

“Alan, saya benar-benar kelelahan mencari orang yang benar-benar tepat untuk posisi ini. Kapan saya boleh berkompromi?”

Tanpa ragu Wurtzel menjawab:

“Jangan berkompromi. Kita cari cara lain sampai kita menemukan orang yang tepat.”

Baca Juga: [Buku Bahasa Indonesia] The Universe In a Nutshell - Stephen Hawking

Circuit City vs Silo

Perbedaan penting antara Alan Wurtzel (Circuit City) dan Sidney Cooper (Silo) adalah fokus mereka.

Circuit City fokus membangun tim manajemen terbaik di industri.

Silo fokus bertumbuh secepat mungkin.

Hasilnya:

• Circuit City memiliki reputasi pengiriman terbaik di industri
• Silo bahkan kesulitan melakukan hal dasar seperti mengirim barang tanpa merusaknya

Circuit City melatih sopir pengiriman dengan standar profesional tinggi:

• memakai seragam
• menjaga kebersihan diri
• bersikap sopan kepada pelanggan

Hasilnya luar biasa — pelanggan bahkan mengirim surat terima kasih karena sopir mereka sangat sopan.

Hasil Akhir

Lima tahun setelah kepemimpinan Wurtzel:

• Circuit City dan Silo memiliki strategi bisnis yang hampir sama.

Namun hasilnya sangat berbeda:

• Circuit City mengalahkan pasar saham 18,5 banding 1 dalam 15 tahun setelah transformasi.
• Silo stagnan hingga akhirnya diakuisisi oleh perusahaan asing.

Strategi sama.

Orang berbeda.

Hasil berbeda.

Disiplin Praktis #2

Ketika Anda tahu perlu mengganti seseorang, lakukanlah.

Saat Anda merasa perlu mengelola seseorang secara sangat ketat, itu biasanya berarti Anda telah membuat kesalahan dalam perekrutan.

Orang terbaik:

• tidak perlu diawasi secara ketat
• tetapi perlu dibimbing, diajarkan, dan dipimpin

Sering kali kita tahu seseorang adalah orang yang salah dalam tim. Namun kita:

• menunda keputusan
• memberi kesempatan ketiga atau keempat
• berharap situasi membaik
• membuat sistem untuk menutupi kelemahannya

Namun situasi tidak membaik.

Energi kita tersedot memikirkan orang tersebut.

Lebih buruk lagi, energi yang seharusnya digunakan untuk mengembangkan orang yang tepat malah habis untuk mengatasi satu orang yang salah.

Akhirnya orang tersebut pergi sendiri — atau kita akhirnya bertindak.

Dan biasanya kita merasa lega.

Sementara itu, orang-orang terbaik dalam tim bertanya:

“Mengapa Anda menunggu begitu lama?”

Membiarkan orang yang salah tetap berada dalam organisasi adalah ketidakadilan bagi orang-orang yang tepat, karena pada akhirnya mereka harus menutupi kelemahan orang yang tidak kompeten. Lebih buruk lagi, hal itu dapat membuat orang-orang terbaik meninggalkan organisasi. Para pekerja berprestasi tinggi secara alami termotivasi oleh kinerja. Ketika mereka melihat upaya mereka terhambat karena harus menanggung beban tambahan dari orang yang tidak kompeten, mereka pada akhirnya akan merasa frustrasi.

Menunda terlalu lama sebelum bertindak juga tidak adil bagi orang yang sebenarnya perlu turun dari “bus”. Setiap menit Anda membiarkan seseorang tetap menduduki kursi ketika Anda tahu ia tidak akan berhasil pada akhirnya, berarti Anda mencuri sebagian hidupnya—waktu yang seharusnya bisa ia gunakan untuk menemukan tempat lain di mana ia dapat berkembang.

Jika kita jujur pada diri sendiri, alasan kita sering menunggu terlalu lama bukanlah karena kepedulian terhadap orang tersebut, melainkan kenyamanan kita sendiri. Ia melakukan pekerjaannya dengan cukup baik dan menggantinya akan sangat merepotkan, sehingga kita menghindari masalah itu. Atau kita merasa proses menanganinya terlalu menegangkan dan tidak menyenangkan. Maka demi menghindari stres dan ketidaknyamanan, kita menunggu. Dan menunggu. Dan menunggu. Sementara itu, orang-orang terbaik terus bertanya-tanya:

“Kapan mereka akan melakukan sesuatu tentang ini? Berapa lama lagi ini akan berlangsung?”

Pola Pergantian Manajemen

Dengan menggunakan data dari Moody’s Company Information Reports, penelitian ini menganalisis pola pergantian pada tingkat manajemen puncak.

Hasilnya menunjukkan:

• Tidak ada perbedaan jumlah pergantian antara perusahaan good-to-great dan perusahaan pembanding.
• Namun ada perbedaan pola pergantian.

Pada perusahaan good-to-great, muncul pola yang disebut bipolar pattern pada tingkat manajemen puncak:

• Orang-orang tetap berada dalam organisasi untuk waktu yang sangat lama, atau
• Mereka keluar dengan sangat cepat.

Dengan kata lain:

Perusahaan good-to-great tidak melakukan pergantian lebih banyak — mereka melakukan pergantian yang lebih baik.

Para pemimpin good-to-great tidak menggunakan pendekatan manajemen yang oportunistis seperti:

“Coba banyak orang, lalu pertahankan yang berhasil.”

Sebaliknya, pendekatan mereka adalah:

1. Menghabiskan waktu untuk memilih orang A+ sejak awal.
2. Jika pilihan itu tepat, mereka akan melakukan segala cara untuk mempertahankan orang tersebut dalam jangka panjang.
3. Jika ternyata salah, mereka menghadapi kenyataan itu dengan cepat, sehingga organisasi dapat melanjutkan pekerjaannya dan orang tersebut dapat melanjutkan hidupnya.

Memastikan Kursi yang Tepat di Dalam Bus

Namun para pemimpin good-to-great tidak terburu-buru mengambil keputusan. Sering kali mereka berusaha keras memastikan apakah seseorang:

• berada di kursi yang salah, atau
• sebenarnya adalah orang yang salah dalam organisasi.

Ketika Colman Mockler menjadi CEO Gillette, ia tidak langsung memecat banyak orang secara brutal. Sebaliknya, selama dua tahun pertama masa jabatannya, ia menghabiskan 55 persen waktunya untuk menata ulang tim manajemen.

Ia memindahkan atau mengganti 38 dari 50 eksekutif teratas.

Mockler berkata:

“Setiap menit yang digunakan untuk menempatkan orang yang tepat pada posisi yang tepat akan menghemat waktu berminggu-minggu di kemudian hari.”

Hal yang sama juga ditekankan oleh Alan Wurtzel dari Circuit City. Ia menulis:

Saya menghabiskan banyak waktu memikirkan siapa duduk di mana dalam bus. Saya menyebutnya “menempatkan pasak persegi di lubang persegi dan pasak bulat di lubang bulat.”
Daripada langsung memecat orang yang jujur dan mampu tetapi tidak berkinerja baik, sering kali lebih baik memindahkan mereka—bahkan satu, dua, atau tiga kali—ke posisi lain di mana mereka mungkin bisa berkembang.

Kadang-kadang memang dibutuhkan waktu untuk mengetahui apakah seseorang hanya berada di kursi yang salah atau benar-benar harus keluar dari bus. Namun ketika para pemimpin good-to-great yakin bahwa perubahan orang diperlukan, mereka akan bertindak.

Dua Pertanyaan Penting

Untuk membantu mengambil keputusan, dua pertanyaan sederhana dapat diajukan:

1. Jika ini adalah keputusan perekrutan baru, apakah Anda akan merekrut orang ini lagi?
2. Jika orang tersebut datang dan mengatakan bahwa ia akan pergi untuk peluang baru yang menarik, apakah Anda akan merasa sangat kecewa atau diam-diam merasa lega?

Disiplin Praktis #3

Tempatkan Orang Terbaik pada Peluang Terbesar, Bukan Masalah Terbesar

Pada awal 1960-an, R. J. Reynolds dan Philip Morris memperoleh sebagian besar pendapatan mereka dari pasar domestik Amerika Serikat.

Pendekatan R. J. Reynolds terhadap bisnis internasional adalah:

“Jika seseorang di luar negeri ingin rokok Camel, biarkan mereka menghubungi kami.”

Namun Joe Cullman dari Philip Morris memiliki pandangan yang berbeda. Ia melihat pasar internasional sebagai peluang pertumbuhan jangka panjang terbesar, meskipun saat itu kurang dari 1% pendapatan perusahaan berasal dari luar negeri.

Cullman memikirkan strategi terbaik untuk mengembangkan bisnis internasional. Akhirnya ia menemukan jawaban yang brilian.

Jawabannya bukan tentang “apa” yang harus dilakukan, melainkan tentang “siapa” yang harus melakukannya.

Ia menarik eksekutif terbaiknya, George Weissman, dari bisnis domestik utama dan menempatkannya sebagai kepala operasi internasional.

Pada saat itu, operasi internasional hampir tidak berarti apa-apa:

• hanya departemen ekspor kecil
• investasi kecil di Venezuela
• operasi kecil di Australia
• bisnis kecil di Kanada

Seorang kolega Weissman bercanda:

“Ketika Joe menempatkan George di bisnis internasional, banyak orang bertanya-tanya apa kesalahan yang telah ia lakukan.”

Weissman sendiri berkata:

“Saya tidak tahu apakah saya sedang dipindahkan ke samping, diturunkan jabatan, atau bahkan dipecat.”

Sebelumnya ia menjalankan 99% perusahaan. Keesokan harinya ia hanya memimpin 1% atau kurang.

Namun dua puluh tahun kemudian, Forbes menyebut keputusan Cullman sebagai langkah jenius.

Weissman adalah orang yang sangat tepat untuk membangun pasar internasional seperti Eropa. Ia berhasil mengubah bisnis internasional menjadi bagian terbesar dan paling cepat berkembang dari perusahaan.

Bahkan di bawah kepemimpinannya, Marlboro menjadi rokok terlaris di dunia tiga tahun sebelum menjadi nomor satu di Amerika Serikat.

Pola Penting dalam Perusahaan Hebat

Kasus RJR vs Philip Morris menunjukkan pola umum:

• Perusahaan good-to-great menempatkan orang terbaik pada peluang terbaik.
• Perusahaan pembanding sering menempatkan orang terbaik pada masalah terbesar.

Padahal:

• Mengelola masalah hanya dapat membuat perusahaan menjadi baik.
• Membangun peluang adalah satu-satunya cara untuk menjadi hebat.

Prinsip Penting Saat Menjual Bisnis

Ada prinsip tambahan penting:

Jika Anda menjual bagian bisnis yang bermasalah, jangan menjual orang terbaik Anda.

Jika organisasi menciptakan lingkungan di mana orang terbaik selalu memiliki tempat, mereka akan lebih bersedia mendukung perubahan strategi.

Contohnya terjadi di Kimberly-Clark.

Ketika perusahaan menjual pabrik kertasnya, CEO Darwin Smith menegaskan:

Perusahaan mungkin meninggalkan bisnis kertas, tetapi orang terbaiknya akan tetap dipertahankan.

Banyak karyawan berasal dari bisnis kertas, sehingga mereka khawatir tentang masa depan mereka. Namun Smith mengatakan:

“Kami membutuhkan semua manajer berbakat yang bisa kami dapatkan. Kami mempertahankan mereka.”

Meskipun banyak dari mereka tidak memiliki pengalaman di bisnis produk konsumen, Smith memindahkan orang-orang terbaik dari divisi kertas ke bisnis konsumen.

Mentalitas Orang yang Tepat

Salah satu eksekutif senior, Dick Appert, yang menghabiskan sebagian besar kariernya di divisi kertas, justru mendukung keputusan menjual divisi tersebut.

Ia berkata dengan bangga:

“Saya sama sekali tidak keberatan dengan keputusan untuk membubarkan divisi kertas. Saya sepenuhnya setuju dengan keputusan itu.”

Mengapa?

Karena orang yang tepat ingin menjadi bagian dari sesuatu yang besar, bahkan jika itu berarti meninggalkan bagian perusahaan tempat mereka menghabiskan sebagian besar kariernya.

Atmosfer Level 5 Leadership

Kasus Philip Morris dan Kimberly-Clark juga menunjukkan poin penting lainnya tentang orang yang tepat.

Pada tingkat eksekutif puncak di perusahaan good-to-great, terdapat atmosfer kepemimpinan Level 5, terutama pada masa transisi penting.

Bukan berarti setiap eksekutif sepenuhnya menjadi pemimpin Level 5 seperti Darwin Smith atau Colman Mockler, tetapi para anggota tim inti berhasil mengubah ambisi pribadi menjadi ambisi untuk perusahaan.

Hal ini menunjukkan bahwa mereka memiliki potensi kepemimpinan Level 5, atau setidaknya mampu bekerja dengan gaya kepemimpinan tersebut.