Ketika kami memulai proyek penelitian Good to Great, kami dihadapkan pada dilema: Bagaimana seharusnya kami memandang ide-ide dalam Built to Last saat menjalankan penelitian Good to Great?

Secara singkat, Built to Last, berdasarkan proyek penelitian enam tahun yang dilakukan di Stanford Business School pada awal 1990-an, menjawab pertanyaan: Apa yang diperlukan untuk memulai dan membangun perusahaan hebat yang bertahan lama dari nol? Mentor penelitian saya sekaligus rekan penulis, Jerry I. Porras, dan saya mempelajari delapan belas perusahaan hebat yang bertahan lama—institusi yang mampu menahan ujian waktu, melacak pendiriannya, dalam beberapa kasus, hingga abad ke-19, sambil menjadi perusahaan ikonik hebat pada akhir abad ke-20. Kami meneliti perusahaan seperti Procter & Gamble (didirikan 1837), American Express (didirikan 1850), Johnson & Johnson (didirikan 1886), dan GE (didirikan 1892). Salah satu perusahaan, Citicorp (sekarang Citigroup), didirikan pada 1812, tahun yang sama ketika Napoleon memasuki Moskwa! Perusahaan “termuda” dalam studi ini adalah Wal-Mart dan Sony, yang menelusuri asal-usulnya hingga 1945.

Seperti buku ini, kami menggunakan perusahaan pembanding langsung—3M versus Norton, Walt Disney versus Columbia Pictures, Marriott versus Howard Johnson, dan seterusnya—untuk delapan belas perbandingan berpasangan. Singkatnya, kami berupaya mengidentifikasi perbedaan mendasar antara perusahaan hebat dan perusahaan baik yang bertahan selama beberapa dekade, bahkan berabad-abad.

Saat tim penelitian musim panas pertama untuk proyek Good to Great dibentuk, saya bertanya, “Apa seharusnya peran Built to Last dalam studi ini?”

Distributor pusat penjualan segala alat listrik tenaga surya. Toko online jual listrik tenaga matahari. Produsen Produk solar sel murah.www.tokosolarcell.net . daftar Paket harga penjualan listrik tenaga matahari

“Saya rasa seharusnya tidak memiliki peran apa pun,” kata Brian Bagley. “Saya tidak bergabung dengan tim ini untuk melakukan pekerjaan turunan.”

“Saya juga tidak,” tambah Alyson Sinclair. “Saya bersemangat tentang proyek baru dan pertanyaan baru. Tidak akan memuaskan hanya mengisi bagian dari buku Anda sebelumnya.”

“Tapi tunggu sebentar,” jawab saya. “Kami menghabiskan enam tahun untuk studi sebelumnya. Mungkin bermanfaat jika membangun dari pekerjaan sebelumnya.”

“Saya ingat Anda mendapatkan ide untuk studi ini ketika seorang mitra McKinsey mengatakan bahwa Built to Last tidak menjawab pertanyaan tentang bagaimana mengubah perusahaan baik menjadi hebat,” kata Paul Weissman. “Bagaimana jika jawabannya berbeda?”

Perdebatan pun berlanjut selama beberapa minggu. Kemudian Stefanie Judd memberikan argumen yang membuat saya berpihak: “Saya menyukai ide-ide dalam Built to Last, dan itulah yang membuat saya khawatir,” katanya. “Saya takut jika kita memulai dengan BTL sebagai kerangka acuan, kita hanya akan berputar di lingkaran yang sama, membuktikan bias kita sendiri.” Menjadi jelas bahwa risiko akan jauh lebih kecil jika memulai dari awal, bertekad untuk menemukan apa yang akan kami temukan, apakah sesuai dengan pekerjaan sebelumnya atau tidak.

Sejak awal penelitian, kami membuat keputusan penting. Kami memutuskan untuk melakukan penelitian Good to Great seolah Built to Last tidak ada. Ini satu-satunya cara untuk melihat dengan jelas faktor-faktor kunci dalam mengubah perusahaan baik menjadi hebat dengan bias minimal dari pekerjaan sebelumnya. Baru kemudian kami bisa kembali bertanya, “Bagaimana, jika ada, hubungan kedua studi ini?”

Kini, lima tahun kemudian, dengan buku ini selesai, kami dapat meninjau kedua karya tersebut dalam konteks satu sama lain. Meninjau kedua studi, saya menyimpulkan empat hal:

1. Ketika saya menelaah perusahaan hebat yang bertahan lama dari Built to Last, kini saya melihat bukti kuat bahwa para pemimpin awal mereka mengikuti kerangka good-to-great. Satu-satunya perbedaan nyata adalah bahwa mereka melakukannya sebagai wirausahawan di perusahaan kecil tahap awal yang mencoba memulai, bukan sebagai CEO yang mencoba mengubah perusahaan mapan dari baik menjadi hebat.
2. Dalam ironi, kini saya melihat Good to Great bukan sebagai sekuel dari Built to Last, tetapi sebagai prekuel. Terapkan temuan dalam buku ini untuk menciptakan hasil hebat yang berkelanjutan, baik sebagai perusahaan rintisan maupun organisasi mapan, kemudian terapkan temuan Built to Last untuk beralih dari hasil hebat menjadi perusahaan hebat yang bertahan lama.
3. Untuk beralih dari perusahaan dengan hasil hebat yang berkelanjutan menjadi perusahaan hebat bertahan lama dengan reputasi ikonik, terapkan konsep inti dari Built to Last: Temukan nilai inti dan tujuan Anda selain sekadar menghasilkan uang (ideologi inti) dan kombinasikan dengan dinamika mempertahankan inti/mendorong kemajuan.
4. Ada resonansi luar biasa antara kedua studi; ide dari masing-masing memperkaya dan memberi wawasan bagi ide yang lain. Secara khusus, Good to Great menjawab pertanyaan mendasar yang diajukan, tetapi tidak terjawab, dalam Built to Last: Apa perbedaan antara BHAG (Big Hairy Audacious Goal) yang “baik” dan BHAG yang “buruk”?

BAIK MENJADI HEBAT PADA TAHAP AWAL BUILT TO LAST

Melihat kembali studi Built to Last, tampak bahwa perusahaan hebat yang bertahan lama memang melalui proses pembangunan menuju terobosan, mengikuti kerangka good-to-great pada masa-masa awal mereka.

Pertimbangkan, misalnya, pola roda momentum pembangunan-terobosan dalam evolusi Wal-Mart. Banyak orang mengira Sam Walton tiba-tiba muncul dengan ide visioner untuk ritel diskon pedesaan, mencapai terobosan hampir sebagai perusahaan rintisan. Tetapi kenyataannya sangat berbeda.

Sam Walton memulai pada 1945 dengan satu toko kecil. Ia baru membuka toko kedua tujuh tahun kemudian. Walton membangun secara bertahap, langkah demi langkah, putaran demi putaran roda momentum, hingga Hedgehog Concept berupa mart diskon besar muncul sebagai langkah evolusi alami pada pertengahan 1960-an. Diperlukan seperempat abad bagi Walton untuk berkembang dari satu toko kecil menjadi rantai 38 Wal-Marts. Kemudian, dari 1970 hingga 2000, Wal-Mart mencapai momentum terobosan dan meledak menjadi lebih dari 3.000 toko dengan pendapatan lebih dari $150 miliar. Seperti kisah ayam yang menetas dari telur yang kita bahas dalam bab roda momentum, Wal-Mart telah dikembangkan selama puluhan tahun sebelum telur itu pecah. Seperti yang ditulis Sam Walton sendiri:

"Entah bagaimana, selama bertahun-tahun orang mendapatkan kesan bahwa Wal-Mart hanyalah ide hebat yang berubah menjadi kesuksesan semalam. Tetapi… itu adalah hasil dari segala sesuatu yang telah kami lakukan sejak [1945]…. Dan seperti sebagian besar kesuksesan semalam, itu membutuhkan waktu sekitar dua puluh tahun."

Jika ada kasus klasik pembangunan menuju Hedgehog Concept, diikuti momentum terobosan dalam roda momentum, inilah Wal-Mart. Perbedaannya hanyalah Sam Walton mengikuti model ini sebagai wirausahawan yang membangun perusahaan hebat dari nol, bukan sebagai CEO yang mengubah perusahaan mapan dari baik menjadi hebat. Tetapi gagasan dasarnya sama.

Hewlett-Packard memberikan contoh lain yang luar biasa tentang ide-ide good-to-great yang diterapkan pada tahap awal perusahaan Built to Last. Misalnya, seluruh konsep pendirian HP oleh Bill Hewlett dan David Packard bukanlah apa yang akan dibuat, tetapi siapa—dimulai dari satu sama lain. Mereka adalah sahabat sejak kuliah pascasarjana dan hanya ingin membangun perusahaan hebat bersama yang mampu menarik orang lain dengan nilai dan standar serupa. Notulen pendirian pertemuan pertama mereka pada 23 Agustus 1937 dimulai dengan pernyataan bahwa mereka akan merancang, memproduksi, dan menjual produk di bidang teknik listrik secara luas. Namun notulen yang sama kemudian menyatakan, “Pertanyaan tentang apa yang akan diproduksi ditunda….”

Hewlett dan Packard meraba-raba selama berbulan-bulan untuk menemukan sesuatu, apa pun, yang memungkinkan perusahaan keluar dari garasi. Mereka mempertimbangkan pemancar kapal pesiar, perangkat kontrol pendingin udara, perangkat medis, amplifier fonograf, apa pun. Mereka membuat sensor bowling elektronik, penggerak jam untuk teleskop, dan mesin guncangan elektronik untuk membantu orang gemuk menurunkan berat badan. Pada tahap awal, tidak terlalu penting apa yang diproduksi perusahaan, selama memberikan kontribusi teknis dan memungkinkan Hewlett dan Packard membangun perusahaan bersama orang-orang sejalan. Ini adalah start-up sejati “first who… then what.”

Kemudian, saat Hewlett dan Packard mengembangkan perusahaan, mereka tetap setia pada prinsip “first who.” Setelah Perang Dunia II, meski pendapatan menyusut karena berakhirnya kontrak perang, mereka mempekerjakan sejumlah besar orang hebat dari laboratorium pemerintah, tanpa rencana spesifik untuk mereka lakukan. Ingat Hukum Packard yang kami kutip di bab 3: “Tidak ada perusahaan yang dapat meningkatkan pendapatan secara konsisten lebih cepat daripada kemampuan mereka mendapatkan cukup orang yang tepat untuk mewujudkan pertumbuhan itu dan tetap menjadi perusahaan hebat.” Hewlett dan Packard menjalani prinsip ini dan selalu mendapatkan surplus orang hebat saat kesempatan muncul.

Hewlett dan Packard sendiri adalah pemimpin Level 5 yang sempurna, pertama sebagai wirausahawan dan kemudian sebagai pembangun perusahaan. Bertahun-tahun setelah HP menjadi salah satu perusahaan teknologi terpenting di dunia, Hewlett tetap rendah hati. Pada 1972, wakil presiden HP, Barney Oliver, menulis dalam surat rekomendasi kepada IEEE Awards Board untuk Founders Award:

“Meskipun kesuksesan kami memuaskan, itu tidak merusak para pendiri kami. Baru-baru ini, pada rapat dewan eksekutif, Hewlett berkata: ‘Lihat, kami tumbuh karena industri tumbuh. Kami cukup beruntung duduk di posisi yang tepat saat roket lepas landas. Kami tidak pantas menerima kredit sama sekali.’ Setelah keheningan sesaat, Packard berkata: ‘Nah, Bill, setidaknya kita tidak merusaknya sama sekali.’”

Tak lama sebelum wafat, saya berkesempatan bertemu Dave Packard. Meskipun menjadi salah satu miliarder pertama yang mandiri di Silicon Valley, ia tinggal di rumah kecil yang sama yang dibangunnya bersama istrinya pada 1957, menghadap kebun sederhana. Dapur mungil dengan linoleum lawas dan ruang tamu sederhana mencerminkan seorang pria yang tidak memerlukan simbol materi untuk mengatakan, “Saya miliarder. Saya penting. Saya sukses.” “Waktunya yang menyenangkan,” kata Bill Terry, yang bekerja dengan Packard selama 36 tahun, “adalah mengajak beberapa temannya untuk memasang kawat berduri.” Packard mewariskan hartanya sebesar $5,6 miliar kepada yayasan amal, dan setelah wafat, keluarganya membuat pamflet eulogi dengan foto dia duduk di atas traktor berpakaian petani. Keterangan tidak menyebut statusnya sebagai salah satu industrialis hebat abad ke-20.

Sederhana tertulis: “David Packard, 1912–1996, Peternak, dsb.” Level 5, memang.

IDEOLOGI INTI: DIMENSI EKSTRA DARI KEHEBATAN YANG BERLANGGENG

Selama wawancara kami dengan Bill Hewlett, kami menanyakan hal apa yang paling ia banggakan dalam kariernya yang panjang. “Jika melihat kembali pekerjaan hidup saya,” katanya, “mungkin yang paling saya banggakan adalah telah membantu menciptakan sebuah perusahaan yang, melalui nilai, praktik, dan kesuksesannya, memiliki dampak besar pada cara perusahaan dikelola di seluruh dunia.”

“HP Way,” seperti yang dikenal, mencerminkan seperangkat nilai inti yang sangat mendalam yang membedakan perusahaan ini lebih daripada produknya sendiri. Nilai-nilai ini mencakup kontribusi teknis, penghormatan terhadap individu, tanggung jawab terhadap komunitas tempat perusahaan beroperasi, dan keyakinan mendalam bahwa laba bukanlah tujuan fundamental perusahaan. Prinsip-prinsip ini, meski standar saat ini, adalah radikal dan progresif pada 1950-an. David Packard berkata tentang para pengusaha di masa itu: “Meskipun mereka cukup sopan dalam perbedaan pendapat, jelas mereka yakin bahwa saya bukan salah satu dari mereka, dan jelas tidak layak mengelola perusahaan penting.”

Hewlett dan Packard menunjukkan “dimensi ekstra” kunci yang membantu meningkatkan perusahaan mereka ke status elit sebagai perusahaan hebat yang bertahan lama—dimensi vital untuk transisi dari baik menjadi hebat hingga dibangun untuk bertahan lama. Dimensi ekstra ini adalah filosofi panduan atau “ideologi inti”, yang terdiri dari nilai inti dan tujuan inti (alasan keberadaan selain sekadar menghasilkan uang). Ini mirip dengan prinsip dalam Declaration of Independence (“Kami memegang kebenaran ini sebagai jelas”), yang mungkin tidak diikuti secara sempurna, tetapi selalu hadir sebagai standar inspiratif dan jawaban atas pertanyaan mengapa kita penting untuk ada.

Perusahaan hebat yang bertahan lama tidak ada hanya untuk memberikan keuntungan kepada pemegang saham. Bahkan, dalam perusahaan yang benar-benar hebat, laba dan arus kas menjadi seperti darah dan air bagi tubuh yang sehat: mutlak diperlukan untuk hidup, tetapi bukan tujuan hidup itu sendiri.

Dalam Built to Last, kami menulis tentang keputusan Merck untuk mengembangkan dan mendistribusikan obat yang menyembuhkan river blindness. Penyakit yang menyakitkan ini menyerang lebih dari satu juta orang dengan cacing parasit yang menyerang mata hingga menyebabkan kebutaan. Karena penderita—orang-orang suku di daerah terpencil seperti Amazon—tidak memiliki uang, Merck membangun sistem distribusi independen untuk membawa obat ke desa-desa terpencil dan memberikannya secara gratis ke jutaan orang di seluruh dunia.

Perlu ditekankan, Merck bukan organisasi amal, dan tidak memandang dirinya demikian. Bahkan, perusahaan ini secara konsisten mengungguli pasar sebagai perusahaan sangat menguntungkan, tumbuh hingga hampir $6 miliar laba dan mengalahkan pasar lebih dari sepuluh kali dari 1946 hingga 2000. Namun, meski kinerjanya luar biasa, Merck tidak memandang tujuan utama keberadaannya sebagai menghasilkan uang. Pada 1950, George Merck 2d, putra pendiri, menetapkan filosofi perusahaan:

"Kami berusaha mengingat bahwa obat adalah untuk pasien… bukan untuk laba. Laba mengikuti, dan jika kita mengingat itu, laba tidak pernah gagal muncul. Semakin baik kita mengingatnya, semakin besar laba yang muncul."

Penting dicatat bahwa tidak ada “nilai inti” tertentu yang benar untuk menjadi perusahaan hebat yang bertahan lama. Tidak peduli nilai inti apa yang Anda ajukan, kami menemukan perusahaan hebat yang bertahan lama yang tidak memiliki nilai inti tersebut. Sebuah perusahaan tidak harus memiliki gairah untuk pelanggannya (Sony tidak), penghormatan terhadap individu (Disney tidak), kualitas (Wal-Mart tidak), atau tanggung jawab sosial (Ford tidak) untuk menjadi hebat dan bertahan lama. Ini adalah salah satu temuan paling paradoksal dari Built to Last—nilai inti penting untuk kehebatan yang berkelanjutan, tetapi nilai inti itu sendiri tidak harus spesifik. Yang penting bukan nilai inti apa yang dimiliki, tetapi bahwa anda memilikinya, mengetahui apa itu, membangunnya secara eksplisit ke dalam organisasi, dan menjaganya dari waktu ke waktu.

Konsep mempertahankan ideologi inti adalah fitur sentral dari perusahaan hebat yang bertahan lama. Pertanyaan yang jelas: Bagaimana menjaga inti sambil tetap beradaptasi dengan dunia yang berubah? Jawabannya: Terimalah konsep kunci “pertahankan inti / dorong kemajuan”.

Perusahaan hebat yang bertahan lama mempertahankan nilai dan tujuan inti mereka, sementara strategi bisnis dan praktik operasional mereka terus beradaptasi dengan dunia yang berubah. Inilah kombinasi magis “pertahankan inti dan dorong kemajuan.”

Kisah Walt Disney menjadi contoh nyata dualitas ini. Pada 1923, seorang animator berusia 21 tahun pindah dari Kansas City ke Los Angeles dan mencoba bekerja di industri film. Tidak ada perusahaan film yang mempekerjakannya, sehingga ia menggunakan tabungan sedikitnya untuk menyewa kamera, mendirikan studio di garasi pamannya, dan mulai membuat kartun animasi. Pada 1934, Disney mengambil langkah berani yang belum pernah dilakukan: menciptakan film animasi panjang yang sukses, termasuk Snow White, Pinocchio, Fantasia, dan Bambi. Pada 1950-an, Disney merambah televisi dengan Mickey Mouse Club. Pada 1950-an juga, Walt Disney mengunjungi sejumlah taman hiburan dan merasa jijik, menyebutnya “tempat kotor dan palsu, dikelola oleh orang-orang berwajah garang.” Ia memutuskan bahwa Disney bisa membangun sesuatu yang jauh lebih baik, mungkin bahkan terbaik di dunia, dan perusahaan meluncurkan bisnis baru berupa taman hiburan, pertama dengan Disneyland, kemudian Walt Disney World dan EPCOT Center.

Seiring waktu, taman hiburan Disney menjadi pengalaman inti bagi banyak keluarga di seluruh dunia.

Selama semua perubahan dramatis ini—dari kartun ke film panjang, dari Mickey Mouse Club ke Disney World—perusahaan tetap berpegang teguh pada nilai inti yang konsisten, termasuk keyakinan kuat pada imajinasi kreatif, perhatian fanatik terhadap detail, menjauhi sinisme, dan mempertahankan “Disney Magic.” Disney juga menanamkan konsistensi tujuan yang luar biasa dalam setiap usaha baru—yaitu membawa kebahagiaan kepada jutaan orang, terutama anak-anak. Tujuan ini melintasi batas negara dan bertahan sepanjang waktu. Ketika saya dan istri mengunjungi Israel pada 1995, kami bertemu orang yang membawa produk Disney ke Timur Tengah. “Ide utamanya,” katanya dengan bangga, “adalah membawa senyum ke wajah anak. Itu sangat penting di sini, di mana anak-anak tidak cukup tersenyum.”

Walt Disney memberikan contoh klasik pertahankan inti dan dorong kemajuan, menjaga ideologi inti tetap teguh sambil mengubah strategi dan praktik dari waktu ke waktu. Kepatuhan perusahaan terhadap prinsip ini adalah alasan fundamental mengapa Disney tetap menjadi perusahaan hebat yang bertahan lama.

BHAG BAGUS, BHAG BURUK, DAN HUBUNGAN KONSEPTUAL LAINNYA

Dalam tabel di halaman 198, saya membuat sketsa hubungan konseptual antara kedua studi. Secara umum, ide-ide Good to Great tampak meletakkan dasar bagi kesuksesan akhir dari ide-ide Built to Last. Saya suka memikirkan Good to Great sebagai penyedia ide inti untuk memutar flywheel dari tahap buildup hingga breakthrough, sementara Built to Last menjabarkan ide inti untuk menjaga flywheel tetap berakselerasi jauh ke masa depan dan mengangkat perusahaan ke tingkat ikon.

Perlu dicatat bahwa setiap temuan Good-to-Great memungkinkan semua empat ide kunci dari Built to Last:

1. Clock Building, Not Time Telling
   Bangun organisasi yang dapat bertahan dan beradaptasi melalui beberapa generasi pemimpin dan siklus hidup produk; kebalikan dari organisasi yang dibangun di sekitar satu pemimpin hebat atau satu ide hebat.
2. Genius of AND
   Gabungkan kedua ekstrem dalam sejumlah dimensi secara bersamaan. Alih-alih memilih A OR B, cari cara memiliki A AND B—misal tujuan AND profit, kontinuitas AND perubahan, kebebasan AND tanggung jawab, dsb.
3. Core Ideology
   Tanamkan nilai inti (prinsip esensial dan abadi) dan tujuan inti (alasan fundamental keberadaan selain sekadar menghasilkan uang) sebagai pedoman dalam pengambilan keputusan dan menginspirasi orang di seluruh organisasi dalam jangka panjang.
4. Preserve the Core / Stimulate Progress
   Pertahankan ideologi inti sebagai titik jangkar sambil mendorong perubahan, perbaikan, inovasi, dan pembaruan di semua hal lainnya. Ubah praktik dan strategi sambil menjaga nilai inti dan tujuan tetap, serta tetapkan dan capai BHAG yang konsisten dengan ideologi inti.

Dari Good to Great ke Built to Last: Keterkaitan Konseptual

Konsep dalam Good to Great

Level 5 Leadership (Kepemimpinan Level 5)

Keterkaitan dengan Konsep dalam Built to Last

1. Clock Building, Not Time Telling (Membangun Jam, Bukan Sekadar Menunjukkan Waktu)
Pemimpin Level 5 membangun perusahaan yang mampu berjalan dengan baik tanpa bergantung pada kehadiran mereka, daripada sekadar memenuhi ego pribadi dengan menjadi sosok yang tidak tergantikan.

2. Genius of AND (Kejeniusan “DAN”)
Menggabungkan kerendahan hati secara pribadi dan kemauan profesional yang kuat.

3. Core Ideology (Ideologi Inti)
Pemimpin Level 5 memiliki ambisi besar untuk perusahaan dan nilai-nilai yang dipegangnya. Mereka memiliki tujuan yang melampaui kesuksesan pribadi.

4. Preserve the Core / Stimulate Progress (Mempertahankan Inti / Mendorong Kemajuan)
Pemimpin Level 5 tanpa henti mendorong kemajuan menuju hasil nyata dan pencapaian, bahkan jika itu berarti harus mengambil keputusan sulit seperti memberhentikan rekan kerja.

1. First Who… Then What (Siapa Dulu, Baru Apa)

Clock Building, Not Time Telling (Membangun Sistem, Bukan Sekadar Aksi Sesaat)
Menerapkan prinsip “siapa dulu” berarti membangun sistem (clock building).
Sebaliknya, “apa dulu” (menentukan strategi terlebih dahulu) hanya bersifat sementara (time telling).

Genius of AND (Kejeniusan “DAN”)
Menempatkan orang yang tepat di dalam organisasi dan mengeluarkan orang yang tidak tepat.

Core Ideology (Ideologi Inti)
Menerapkan prinsip “siapa dulu” berarti memilih orang berdasarkan kesesuaian dengan nilai inti dan tujuan perusahaan, bukan hanya berdasarkan keterampilan atau pengetahuan.

Preserve the Core / Stimulate Progress (Menjaga Inti / Mendorong Kemajuan)
Prinsip ini mendorong promosi dari dalam organisasi, sehingga memperkuat nilai inti perusahaan.

2. Confront the Brutal Facts (Hadapi Fakta Pahit) – Stockdale Paradox

Clock Building, Not Time Telling
Membangun budaya di mana kebenaran dapat disampaikan secara terbuka merupakan bagian dari membangun organisasi yang kuat, terutama dengan menciptakan mekanisme peringatan dini (red flag mechanisms).

Genius of AND (Kejeniusan “DAN”)
Menghadapi realitas yang pahit dan tetap mempertahankan keyakinan bahwa organisasi akan berhasil pada akhirnya — dikenal sebagai Stockdale Paradox.

Core Ideology (Ideologi Inti)
Menghadapi fakta pahit membantu memperjelas nilai-nilai yang benar-benar dijunjung tinggi oleh organisasi, dibandingkan dengan nilai yang hanya diinginkan.

Preserve the Core / Stimulate Progress
Fakta-fakta sulit membantu memperjelas apa yang harus dilakukan untuk mendorong kemajuan.

3. Hedgehog Concept (Konsep Landak – Tiga Lingkaran)

Clock Building, Not Time Telling (Membangun Sistem, Bukan Sekadar Aksi Sesaat)
Mekanisme “Council” (dewan diskusi/keputusan) merupakan bentuk nyata dari pembangunan sistem organisasi (clock building).

Genius of AND (Kejeniusan “DAN”)
Pemahaman yang mendalam dan kesederhanaan yang luar biasa.

Core Ideology (Ideologi Inti)
Lingkaran “apa yang benar-benar Anda kuasai dan minati” selaras dengan nilai inti dan tujuan organisasi. Nilai-nilai tersebut adalah sesuatu yang tetap Anda pegang teguh dalam kondisi apa pun, bahkan tanpa imbalan.

Preserve the Core / Stimulate Progress (Menjaga Inti / Mendorong Kemajuan)
Tujuan besar (BHAGs – Big Hairy Audacious Goals) muncul dari pemahaman mendalam, bukan dari keberanian semata. Tujuan besar yang efektif berada di titik pertemuan tiga lingkaran tersebut.

4. Culture of Discipline (Budaya Disiplin)

Clock Building, Not Time Telling
Mengandalkan kekuatan pribadi semata bukanlah solusi jangka panjang (time telling). Membangun budaya disiplin adalah fondasi sistem yang berkelanjutan (clock building).

Genius of AND (Kejeniusan “DAN”)
Kebebasan dan tanggung jawab berjalan beriringan.

Core Ideology (Ideologi Inti)
Budaya disiplin secara alami akan menyingkirkan individu yang tidak sejalan dengan nilai dan standar organisasi.

Preserve the Core / Stimulate Progress
Dengan budaya disiplin, organisasi dapat memberikan kebebasan lebih kepada individu untuk bereksperimen dan menemukan cara terbaik dalam mencapai hasil.

5. Akselerator Teknologi

Membangun Jam, Bukan Sekadar Menunjukkan Waktu
Akselerator teknologi merupakan bagian penting dari “jam” (sistem yang berkelanjutan).

Kejeniusan AND (Genius of AND)
Menggunakan teknologi secara bijak sekaligus menjadi pelopor dalam penerapannya.

Ideologi Inti (Core Ideology)
Dalam perusahaan yang hebat, teknologi berfungsi untuk mendukung nilai inti, bukan menjadi tujuan utama.

Pertahankan Inti / Dorong Kemajuan (Preserve the Core / Stimulate Progress)
Teknologi yang tepat dapat mempercepat momentum dalam “roda penggerak” (flywheel) serta mendukung pencapaian BHAGs (tujuan besar dan berani).

6. Flywheel, Bukan Doom Loop

Membangun Jam, Bukan Sekadar Menunjukkan Waktu
Konsep flywheel menciptakan keberlanjutan dari waktu ke waktu, dan tidak bergantung pada sosok visioner karismatik untuk memotivasi orang.

Kejeniusan AND (Genius of AND)
Proses yang bersifat evolusioner, bertahap, dan terus berkembang akan menghasilkan hasil yang berkelanjutan.

Ideologi Inti (Core Ideology)
Doom loop membuat hampir mustahil untuk menanamkan nilai dan tujuan inti, karena orang terus-menerus mempertanyakan:
“Siapa kita?” dan “Apa yang kita perjuangkan?”

Pertahankan Inti / Dorong Kemajuan (Preserve the Core / Stimulate Progress)
Konsistensi yang lancar dari flywheel serta akumulasi momentum hingga mencapai titik terobosan menciptakan kondisi ideal untuk menanamkan nilai inti sekaligus mendorong perubahan dan kemajuan.

Salah satu hubungan yang sangat kuat adalah antara BHAG dan tiga lingkaran dari Hedgehog Concept. Dalam Built to Last, BHAG diidentifikasi sebagai cara utama untuk mendorong kemajuan sambil mempertahankan inti.

BHAG (dibaca bee-hag, singkatan dari Big Hairy Audacious Goal) adalah tujuan besar dan menantang—seperti gunung tinggi yang harus didaki. BHAG jelas, menarik, dan orang langsung mengerti. BHAG berfungsi sebagai titik fokus yang menyatukan upaya, memotivasi orang, dan menciptakan semangat tim saat berjuang menuju garis finish. Seperti misi bulan NASA di 1960-an, BHAG menangkap imajinasi dan menyentuh hati.

Namun, pertanyaan penting belum terjawab: Apa perbedaan antara BHAG buruk dan BHAG bagus? Misalnya, berenang dari Australia ke Selandia Baru adalah BHAG bagi saya, tapi itu juga akan membunuh saya! Jawabannya datang langsung dari studi good-to-great.

BHAG buruk dibuat dengan bravado; BHAG bagus dibuat dengan pemahaman. Ketika pemahaman tenang tentang tiga lingkaran digabungkan dengan keberanian BHAG, tercipta kombinasi yang kuat dan hampir magis.

Contoh hebat datang dari Boeing pada 1950-an. Hingga awal 1950-an, Boeing fokus pada pembuatan pesawat militer besar—B-17 Flying Fortress, B-29 Superfortress, dan B-52 Stratofortress. Namun, Boeing hampir tidak ada di pasar pesawat komersial, dan maskapai tidak menunjukkan minat membeli pesawat dari Boeing. (“Kalian membuat bomber hebat di Seattle. Kenapa tidak tetap di situ saja?” kata mereka.) Hari ini, kita menganggap wajar sebagian besar penerbangan menggunakan pesawat Boeing, tapi pada 1952 hampir tidak ada yang terbang di Boeing selain militer.

Bijak, melalui 1940-an, Boeing menjauhi sektor komersial, arena di mana McDonnell Douglas unggul dalam pesawat kecil bertenaga baling-baling.

Namun, awal 1950-an, Boeing melihat kesempatan untuk melompati McDonnell Douglas dengan menggabungkan pengalaman mereka dalam pesawat besar dengan pemahaman tentang mesin jet. Dipimpin oleh Level 5 leader bernama Bill Allen, para eksekutif Boeing menimbang bijaknya masuk ke pasar komersial. Mereka memahami bahwa, meski sebelumnya Boeing tidak bisa menjadi pembuat pesawat komersial terbaik, pengalaman kumulatif dalam pesawat besar dan jet dari kontrak militer sekarang membuat mimpi itu mungkin. Mereka juga melihat bahwa ekonomi pesawat komersial jauh lebih menguntungkan dibandingkan pasar militer dan, yang tidak kalah penting, mereka sangat bersemangat membangun pesawat komersial itu.

Pada tahun 1952, Bill Allen dan timnya membuat keputusan untuk menginvestasikan seperempat dari seluruh nilai bersih perusahaan guna membangun prototipe pesawat jet yang dapat digunakan untuk penerbangan komersial. Mereka membangun 707 dan memulai upaya Boeing untuk menjadi perusahaan penerbangan komersial terkemuka di dunia.

Tiga dekade kemudian, setelah menghasilkan lima pesawat jet komersial paling sukses dalam sejarah (707, 727, 737, 747, dan 757), Boeing berdiri sebagai perusahaan terbesar dan tak terbantahkan dalam industri pesawat komersial dunia. Baru pada akhir 1990-an posisi nomor satu Boeing mulai ditantang secara serius, dan bahkan itu pun memerlukan konsorsium pemerintah dalam bentuk Airbus untuk melakukannya.

Inilah poin utamanya: BHAG Boeing, meskipun sangat besar dan menakutkan, bukanlah tujuan yang dipilih secara acak. Tujuan tersebut masuk akal dalam konteks tiga lingkaran. Para eksekutif Boeing memahami dengan tenang bahwa:

1. perusahaan dapat menjadi yang terbaik di dunia dalam manufaktur jet komersial meskipun belum memiliki posisi di pasar tersebut,
2. perubahan itu akan secara signifikan meningkatkan ekonomi perusahaan melalui peningkatan laba per model pesawat,
3. orang-orang Boeing sangat bersemangat dengan gagasan tersebut.

Boeing bertindak dengan pemahaman, bukan sekadar keberanian kosong, pada momen penting dalam sejarahnya. Itulah salah satu alasan utama mengapa perusahaan ini mampu bertahan sebagai perusahaan besar.

Kasus Boeing menegaskan satu poin penting: untuk tetap hebat dalam jangka panjang, sebuah perusahaan harus tetap berada dalam tiga lingkaran, namun sekaligus bersedia mengubah bentuk konkret dari apa yang ada di dalam tiga lingkaran tersebut sesuai dengan zamannya.

Pada tahun 1952 Boeing tidak meninggalkan tiga lingkaran atau ideologi intinya, tetapi menciptakan BHAG baru yang menarik dan menyesuaikan Hedgehog Concept-nya dengan memasukkan pesawat komersial.

Kerangka tiga lingkaran/BHAG memberikan contoh kuat bagaimana ide dari dua penelitian tersebut saling terhubung, dan saya menyajikannya di sini sebagai alat praktis untuk menciptakan hubungan ini dalam organisasi Anda sendiri. Namun kerangka ini saja tidak cukup untuk membuat perusahaan Anda menjadi besar dan bertahan lama. Untuk menciptakan perusahaan hebat yang berkelanjutan, diperlukan semua konsep kunci dari kedua penelitian, yang dihubungkan dan diterapkan secara konsisten dari waktu ke waktu.

Selain itu, jika Anda berhenti menerapkan salah satu dari ide-ide kunci tersebut, organisasi Anda hampir pasti akan mulai meluncur kembali menuju mediokritas. Ingatlah: menjadi hebat lebih mudah daripada tetap hebat. Pada akhirnya, penerapan konsisten dari kedua studi—yang satu membangun di atas yang lain—memberikan peluang terbaik untuk menciptakan kehebatan yang bertahan lama.

MENGAPA KEHEBATAN?

Saat jeda dalam sebuah seminar yang saya berikan kepada sekelompok mantan mahasiswa Stanford, salah seorang mendekati saya dengan dahi berkerut.

“Mungkin saya memang tidak cukup ambisius,” katanya. “Tapi saya sebenarnya tidak ingin membangun perusahaan yang sangat besar. Apakah ada yang salah dengan itu?”

“Tidak sama sekali,” jawab saya. “Kehebatan tidak bergantung pada ukuran.”

Kemudian saya menceritakan tentang Sina Simantob, yang mengelola gedung tempat laboratorium penelitian saya berada. Sina telah menciptakan sebuah institusi yang benar-benar hebat. Gedung itu adalah sekolah bata merah tua yang dibangun pada tahun 1892 dan direnovasi menjadi ruang luar biasa yang dihias serta dirawat dengan perhatian luar biasa terhadap detail, hampir mendekati kesempurnaan.

Dilihat dari satu definisi hasil—menarik orang-orang paling menarik di Boulder, menetapkan standar yang menjadi tolok ukur bangunan lain, dan menghasilkan laba tertinggi per kaki ruang—usaha kecilnya benar-benar merupakan institusi hebat di kota saya. Simantob tidak pernah mendefinisikan kehebatan berdasarkan ukuran, dan memang tidak ada alasan baginya untuk melakukannya.

Mahasiswa itu terdiam sejenak, lalu berkata:

“Baiklah, saya menerima bahwa saya tidak perlu membangun perusahaan besar untuk memiliki perusahaan hebat. Tetapi tetap saja, mengapa saya harus mencoba membangun perusahaan hebat? Bagaimana jika saya hanya ingin sukses?”

Pertanyaan itu membuat saya terdiam sejenak. Ini bukan orang malas yang bertanya. Ia memulai bisnisnya sendiri saat muda, membiayai sekolah hukumnya sendiri, dan setelah lulus menjadi pengusaha yang sangat terdorong. Energinya luar biasa, antusiasmenya intens dan menular. Dari semua mahasiswa yang pernah saya kenal, dia adalah salah satu yang paling mungkin mencapai kesuksesan besar. Namun ia mempertanyakan seluruh gagasan tentang membangun sesuatu yang hebat dan bertahan lama.

Saya bisa memberikan dua jawaban.

Pertama, saya percaya tidak lebih sulit membangun sesuatu yang hebat dibandingkan membangun sesuatu yang sekadar baik. Secara statistik mungkin lebih jarang mencapai kehebatan, tetapi hal itu tidak memerlukan penderitaan lebih besar dibandingkan mempertahankan mediokritas. Bahkan, jika perusahaan pembanding dalam studi kami menjadi indikasi, membangun kehebatan justru melibatkan lebih sedikit penderitaan dan mungkin lebih sedikit kerja keras.

Keindahan dari temuan penelitian ini adalah bahwa ia dapat menyederhanakan hidup kita secara radikal sekaligus meningkatkan efektivitas kita. Ada ketenangan besar dalam fakta sederhana tentang kejelasan—tentang apa yang benar-benar penting dan apa yang tidak.

Sesungguhnya, inti dari seluruh buku ini bukanlah bahwa kita harus menambahkan temuan-temuan ini ke dalam apa yang sudah kita lakukan sehingga kita semakin sibuk. Tidak. Intinya adalah menyadari bahwa banyak hal yang kita lakukan sebenarnya hanya membuang energi.

Jika kita mengorganisasi sebagian besar waktu kerja kita di sekitar penerapan prinsip-prinsip ini—dan hampir sepenuhnya mengabaikan atau berhenti melakukan hal lainnya—hidup kita akan menjadi lebih sederhana dan hasil kita akan meningkat drastis.

Contoh Nonbisnis: Tim Lari Lintas Alam

Untuk menggambarkan hal ini, izinkan saya menceritakan kisah terakhir dalam buku ini.

Staf pelatih tim lari lintas alam SMA baru saja berkumpul untuk makan malam setelah memenangkan kejuaraan negara bagian kedua dalam dua tahun. Program tersebut telah berubah dalam lima tahun sebelumnya dari baik (peringkat dua puluh besar negara bagian) menjadi hebat (penantang konsisten kejuaraan negara bagian, baik tim putra maupun putri).

“Saya tidak mengerti,” kata salah satu pelatih. “Mengapa kita begitu sukses? Kita tidak bekerja lebih keras daripada tim lain. Dan apa yang kita lakukan sangat sederhana. Mengapa itu berhasil?”

Ia merujuk pada Hedgehog Concept program tersebut, yang dirangkum dalam satu pernyataan sederhana:

“Kami berlari paling baik di akhir.”

• Kami berlari paling baik di akhir latihan.
• Kami berlari paling baik di akhir lomba.
• Kami berlari paling baik di akhir musim—saat itu paling penting.

Segala sesuatu dalam program diarahkan pada ide sederhana ini, dan staf pelatih mengetahui cara menciptakan efek tersebut lebih baik daripada tim lain di negara bagian.

Sebagai contoh, mereka menempatkan seorang pelatih di titik 2 mil dalam lomba sepanjang 3,1 mil untuk mengumpulkan data. Tetapi tidak seperti tim lain yang mencatat waktu split, tim ini mencatat posisi split—di posisi berapa pelari mereka saat melewati titik tersebut.

Para pelatih kemudian menghitung berapa banyak pesaing yang berhasil disalip dari mil kedua hingga garis finish.

Data ini digunakan untuk memberikan penghargaan “head bones” setelah setiap lomba—manik-manik berbentuk tengkorak kecil yang dijadikan kalung atau gelang oleh para pelari, melambangkan pesaing yang mereka kalahkan.

Anak-anak belajar mengatur tempo dan berlomba dengan percaya diri:

“Kami berlari paling baik di akhir.”

Baca Juga: [Buku Bahasa Indonesia] The Universe In a Nutshell - Stephen Hawking

Jika mereka merasa sangat sakit di akhir lomba, mereka berpikir:

“Kalau saya sakit sekali, pesaing saya pasti lebih sakit lagi.”

Fokus pada Yang Penting (dan Mengabaikan Sisanya)

Sama pentingnya adalah apa yang tidak mereka lakukan.

Ketika pelatih kepala mengambil alih program ini, ia dibebani harapan untuk mengadakan berbagai program “seru” untuk memotivasi siswa—pesta, perjalanan khusus, belanja ke outlet Nike, pidato inspiratif, dan sebagainya.

Ia segera menghentikan hampir semua aktivitas yang mengganggu dan memakan waktu itu.

Ia berkata:

“Program ini akan dibangun di atas gagasan bahwa berlari itu menyenangkan, berlomba itu menyenangkan, berkembang itu menyenangkan, dan menang itu menyenangkan. Jika kalian tidak memiliki gairah terhadap apa yang kita lakukan di sini, carilah kegiatan lain.”

Hasilnya luar biasa: jumlah peserta program hampir tiga kali lipat dalam lima tahun, dari 30 menjadi 82 siswa.

Momentum dan Flywheel

Sebelum tim putra memenangkan kejuaraan negara bagian pertama dalam sejarah sekolah, pelatih tidak pernah secara eksplisit menetapkan tujuan tersebut atau mencoba memotivasi tim ke arah itu.

Sebaliknya, ia membiarkan momentum terbentuk.

Perlombaan demi perlombaan, minggu demi minggu, para pelari mulai menyadari sendiri bahwa mereka bisa mengalahkan siapa pun di negara bagian itu.

Suatu hari saat latihan, seorang pelari berkata:

“Hey, saya rasa kita bisa memenangkan kejuaraan negara bagian.”

“Ya, saya juga berpikir begitu,” jawab yang lain.

Semua terus berlari. Tujuan itu dipahami tanpa perlu diumumkan.

Staf pelatih tidak pernah sekali pun menyebut kejuaraan negara bagian sampai para siswa sendiri menyadari bahwa mereka mampu mencapainya.

Hal ini menciptakan budaya disiplin yang sangat kuat. Tujuh pelari tim utama merasa bertanggung jawab secara pribadi untuk memenangkan kejuaraan—komitmen yang dibuat bukan kepada pelatih, tetapi kepada satu sama lain.

Seorang anggota tim bahkan menelepon semua rekan satu timnya pada malam sebelum lomba negara bagian hanya untuk memastikan mereka tidur lebih awal.

Tidak perlu pelatih menjadi polisi disiplin.

Saat mereka memacu langkah di mil terakhir—menyalip pesaing satu demi satu—setiap pelari merasa sakit, tetapi tahu bahwa akan lebih menyakitkan lagi jika harus menatap rekan satu timnya sebagai satu-satunya orang yang gagal memenuhi komitmen.

Tidak ada yang gagal.

Tim tersebut mengalahkan semua tim lain di kejuaraan negara bagian dengan selisih besar.

First Who dan Flywheel Effect

Pelatih kepala juga membangun kembali program berdasarkan konsep “first who.”

Salah satu pelatih asistennya adalah mantan atlet lempar peluru seberat 300 pon—jauh dari gambaran pelari jarak jauh yang ramping. Namun ia adalah orang yang tepat: berbagi nilai yang sama dan memiliki karakter yang dibutuhkan untuk membantu membangun tim hebat.

Ketika program mulai mendapatkan momentum, semakin banyak siswa dan pelatih hebat yang tertarik bergabung.

Orang ingin menjadi bagian dari flywheel yang sedang berputar.
Mereka ingin menjadi bagian dari tim juara.
Mereka ingin menjadi bagian dari budaya kelas satu.

Setiap kali tim lintas alam memasang spanduk kejuaraan baru di gym, lebih banyak siswa mendaftar. Kolam bakat menjadi lebih dalam. Tim menjadi lebih cepat. Kejuaraan baru diraih. Lebih banyak siswa tertarik.

Dan roda flywheel terus berputar—semakin cepat, semakin kuat.

Apakah para pelatih ini menderita lebih berat daripada tim lain untuk menciptakan program yang hebat? Apakah mereka bekerja lebih keras? Tidak! Bahkan, semua pelatih asisten memiliki pekerjaan profesional penuh waktu di luar kegiatan melatih—insinyur, teknisi komputer, guru—dan mereka bekerja hampir tanpa bayaran, menyisihkan waktu berharga dari kehidupan mereka yang sibuk hanya untuk menjadi bagian dari membangun sebuah program yang hebat.

Mereka hanya berfokus pada hal yang benar, bukan pada hal yang salah. Mereka melakukan hampir semua yang kami tuliskan dalam buku ini, dalam konteks situasi mereka sendiri, dan tidak membuang waktu pada apa pun yang tidak sesuai. Sederhana, bersih, langsung, elegan—dan sangat menyenangkan.

Inti dari cerita ini adalah bahwa ide-ide ini benar-benar bekerja. Ketika Anda menerapkannya dalam situasi apa pun, ide-ide ini membuat hidup dan pengalaman Anda menjadi lebih baik, sekaligus meningkatkan hasil. Dan sepanjang proses itu, Anda mungkin saja membuat apa yang sedang Anda bangun menjadi sesuatu yang hebat.

Jadi saya bertanya lagi: jika tidak lebih sulit (dengan ide-ide ini), hasilnya lebih baik, dan prosesnya jauh lebih menyenangkan—mengapa tidak mengejar kehebatan?

Agar jelas, saya tidak mengatakan bahwa beralih dari baik menjadi hebat itu mudah, atau bahwa setiap organisasi akan berhasil melakukannya. Secara definisi, tidak mungkin semua orang berada di atas rata-rata. Tetapi saya menegaskan bahwa mereka yang berusaha mengubah yang baik menjadi hebat tidak menemukan proses itu lebih menyakitkan atau melelahkan dibandingkan mereka yang puas membiarkan segala sesuatu berjalan dalam mediokritas yang membosankan.

Ya, mengubah yang baik menjadi hebat membutuhkan energi. Namun pembangunan momentum justru mengembalikan energi ke dalam sistem lebih banyak daripada yang diambilnya. Sebaliknya, mempertahankan mediokritas adalah proses yang secara inheren melelahkan dan menyedot jauh lebih banyak energi daripada yang diberikannya.

Namun ada jawaban kedua terhadap pertanyaan mengapa kehebatan, yang sebenarnya merupakan inti dari motivasi kami melakukan proyek penelitian besar ini sejak awal: pencarian makna, atau lebih tepatnya pencarian pekerjaan yang bermakna.

Saya bertanya kepada pelatih kepala program lari lintas alam itu mengapa ia merasa terdorong untuk menjadikannya hebat.

Ia berhenti sejenak sebelum menjawab.

“Itu pertanyaan yang sangat bagus.”
Hening sejenak.
“Sulit sekali menjawabnya.”
Diam lagi.

“Saya kira... karena saya benar-benar peduli dengan apa yang kami lakukan. Saya percaya pada olahraga lari dan dampaknya terhadap kehidupan anak-anak ini. Saya ingin mereka memiliki pengalaman yang luar biasa—pengalaman menjadi bagian dari sesuatu yang benar-benar kelas satu.”

Sekarang muncul fakta menarik: pelatih ini memiliki MBA dari sekolah bisnis elit dan merupakan lulusan Phi Beta Kappa dalam bidang ekonomi, bahkan memenangkan penghargaan untuk skripsi kehormatan terbaik di salah satu universitas paling selektif di dunia.

Namun ia menemukan bahwa sebagian besar karier yang ditempuh oleh teman-teman sekelasnya—perbankan investasi di Wall Street, mendirikan perusahaan Internet, konsultan manajemen, bekerja untuk IBM, dan sebagainya—tidak memiliki makna baginya.

Ia tidak cukup peduli terhadap bidang-bidang tersebut untuk ingin menjadikannya hebat.

Bagi dirinya, pekerjaan-pekerjaan itu tidak memiliki tujuan yang bermakna. Karena itu ia memutuskan untuk mencari pekerjaan yang benar-benar bermakna—pekerjaan yang membuatnya memiliki gairah begitu besar sehingga pertanyaan “Mengapa mengejar kehebatan?” hampir tidak perlu dijawab.

Jika Anda melakukan sesuatu yang sangat Anda pedulikan, dan Anda percaya begitu dalam pada tujuannya, maka mustahil membayangkan tidak mencoba membuatnya menjadi hebat. Itu sudah menjadi sesuatu yang otomatis.

Saya mencoba membayangkan bagaimana para pemimpin Level 5 dari perusahaan-perusahaan yang kami teliti akan menjawab pertanyaan “Mengapa kehebatan?”

Tentu saja sebagian besar dari mereka mungkin akan berkata:

“Kami tidak hebat—kami masih bisa jauh lebih baik.”

Namun jika didesak untuk menjawab “Mengapa mencoba menjadi hebat?”, saya percaya mereka akan menjawab seperti pelatih lari lintas alam itu.

Mereka melakukan sesuatu yang benar-benar mereka pedulikan, sesuatu yang mereka jalani dengan gairah besar.

Seperti Bill Hewlett, mereka mungkin terutama peduli untuk menciptakan perusahaan yang melalui nilai-nilai dan keberhasilannya memberikan dampak besar terhadap cara perusahaan dikelola di seluruh dunia.

Atau seperti Ken Iverson, mereka mungkin memiliki misi hampir seperti seorang pejuang untuk menghancurkan hierarki kelas yang menindas yang merendahkan martabat baik pekerja maupun manajemen.

Atau seperti Darwin Smith di Kimberly-Clark, mereka mungkin menemukan tujuan mendalam dalam pencarian internal akan keunggulan, terdorong dari dalam untuk menjadikan apa pun yang mereka sentuh sebagai yang terbaik.

Atau mungkin seperti Lyle Everingham di Kroger atau Cork Walgreen di Walgreens, mereka hanya tumbuh besar dalam bisnis itu dan benar-benar mencintainya.

Anda tidak perlu memiliki alasan eksistensial besar untuk mencintai pekerjaan Anda (meskipun mungkin saja Anda memilikinya). Yang penting hanyalah bahwa Anda benar-benar mencintainya dan benar-benar peduli.

Karena itu, pertanyaan “Mengapa kehebatan?” sebenarnya hampir tidak masuk akal.

Jika Anda terlibat dalam pekerjaan yang Anda cintai dan Anda pedulikan—apa pun alasannya—maka pertanyaan itu tidak memerlukan jawaban. Pertanyaannya bukan mengapa, tetapi bagaimana.

Sesungguhnya, pertanyaan yang tepat bukanlah:

“Mengapa kehebatan?”

melainkan

“Pekerjaan apa yang membuat Anda merasa terdorong untuk menciptakan kehebatan?”

Jika Anda harus bertanya:

“Mengapa kita harus berusaha membuatnya hebat? Bukankah sukses saja sudah cukup?”

maka kemungkinan besar Anda sedang berada dalam bidang pekerjaan yang salah.

Mungkin perjalanan Anda untuk membangun sesuatu yang hebat tidak terjadi dalam kehidupan bisnis Anda. Namun temukanlah di suatu tempat.

Jika bukan dalam perusahaan, mungkin dalam gereja Anda.
Jika bukan di sana, mungkin dalam organisasi nirlaba, organisasi komunitas, atau kelas yang Anda ajarkan.

Terlibatlah dalam sesuatu yang sangat Anda pedulikan sehingga Anda ingin menjadikannya sehebat mungkin, bukan karena apa yang akan Anda peroleh, tetapi semata-mata karena hal itu bisa dilakukan.

Ketika Anda melakukan ini, Anda akan mulai tumbuh—secara alami—menuju menjadi pemimpin Level 5.

Di awal buku ini, kita bertanya bagaimana menjadi pemimpin Level 5, dan kita menyarankan untuk mulai dengan mempraktikkan temuan-temuan lainnya.

Namun dalam kondisi apa seseorang akan memiliki dorongan dan disiplin untuk benar-benar mempraktikkan temuan-temuan tersebut?

Mungkin ketika Anda cukup peduli terhadap pekerjaan yang Anda lakukan, dan ketika tanggung jawab Anda selaras dengan tiga lingkaran pribadi Anda sendiri.

Ketika semua bagian ini menyatu, bukan hanya pekerjaan Anda yang bergerak menuju kehebatan—hidup Anda juga demikian.

Karena pada akhirnya, mustahil memiliki kehidupan yang hebat tanpa kehidupan yang bermakna. Dan sangat sulit memiliki kehidupan yang bermakna tanpa pekerjaan yang bermakna.

Mungkin dengan begitu Anda akan memperoleh ketenangan langka yang muncul dari kesadaran bahwa Anda telah berperan dalam menciptakan sesuatu yang memiliki keunggulan intrinsik dan memberi kontribusi.

Bahkan, Anda mungkin memperoleh kepuasan terdalam dari semuanya:

mengetahui bahwa waktu singkat Anda di bumi ini telah digunakan dengan baik—dan bahwa keberadaan Anda benar-benar berarti.