[Buku Bahasa Indonesia] Good to Great - Jim Collins

BAB 4. Hadapi Fakta Kejam (Namun Jangan Pernah Kehilangan Keyakinan)

“Tidak ada kesalahan yang lebih buruk dalam kepemimpinan publik selain memberikan harapan palsu yang segera akan tersapu oleh kenyataan.”
— Winston S. Churchill, The Hinge of Fate

Pada awal tahun 1950-an, The Great Atlantic and Pacific Tea Company, yang lebih dikenal sebagai A&P, berdiri sebagai organisasi ritel terbesar di dunia dan salah satu perusahaan terbesar di Amerika Serikat. Pada suatu masa, perusahaan ini bahkan berada tepat di belakang General Motors dalam hal penjualan tahunan.

Sebaliknya, Kroger hanyalah jaringan toko bahan makanan yang tidak terlalu menonjol, dengan ukuran kurang dari setengah A&P dan kinerja yang nyaris hanya mengikuti laju pasar secara umum.

Kemudian pada tahun 1960-an, A&P mulai melemah, sementara Kroger mulai meletakkan fondasi untuk bertransformasi menjadi perusahaan besar. Dari 1959 hingga 1973, kedua perusahaan tertinggal dari pasar, meskipun Kroger sedikit lebih unggul dibandingkan A&P.

Setelah itu, jalur keduanya benar-benar berpisah. Dalam dua puluh lima tahun berikutnya, Kroger menghasilkan pengembalian kumulatif sepuluh kali lipat dari pasar dan delapan puluh kali lebih baik dibandingkan A&P.

Bagaimana perubahan nasib yang begitu dramatis bisa terjadi?
Dan bagaimana mungkin sebuah perusahaan sebesar A&P bisa menjadi begitu buruk kinerjanya?

Catatan

1. Titik transisi Kroger terjadi pada tahun 1973.
2. Grafik menunjukkan nilai $1 yang diinvestasikan pada 1 Januari 1959.
3. Pengembalian kumulatif dengan dividen yang diinvestasikan kembali hingga 1 Januari 1973.

Catatan

1. Titik transisi Kroger terjadi pada tahun 1973.
2. Grafik menunjukkan nilai $1 yang diinvestasikan pada 1 Januari 1973.
3. Pengembalian kumulatif dengan dividen yang diinvestasikan kembali hingga 1 Januari 1998.

A&P memiliki model bisnis yang sempurna untuk paruh pertama abad ke-20, ketika dua perang dunia dan sebuah depresi besar memaksa masyarakat Amerika hidup hemat: bahan makanan murah dan melimpah yang dijual di toko-toko sederhana yang fungsional.

Distributor pusat penjualan segala alat listrik tenaga surya. Toko online jual listrik tenaga matahari. Produsen Produk solar sel murah.www.tokosolarcell.net . daftar Paket harga penjualan listrik tenaga matahari

Namun pada paruh kedua abad ke-20, masyarakat Amerika berubah. Mereka menginginkan toko yang lebih bagus, lebih besar, dan menawarkan lebih banyak pilihan. Mereka menginginkan roti yang baru dipanggang, bunga, makanan kesehatan, obat flu, produk segar, empat puluh lima pilihan sereal, dan sepuluh jenis susu.

Mereka juga menginginkan barang-barang yang tidak biasa, seperti lima jenis kecambah mahal yang berbeda serta berbagai campuran bubuk protein dan ramuan herbal penyembuhan dari Tiongkok. Dan tentu saja, mereka ingin bisa melakukan transaksi perbankan dan mendapatkan suntikan vaksin flu tahunan sambil berbelanja.

Singkatnya, mereka tidak lagi menginginkan toko bahan makanan biasa.
Mereka menginginkan superstore—toko raksasa dengan huruf “S” besar di dadanya—yang menawarkan hampir segala sesuatu di bawah satu atap, dengan tempat parkir luas, harga murah, lantai bersih, dan tak terhitung banyaknya jalur kasir.

Sekilas, Anda mungkin berpikir:

“Baiklah, ini hanya cerita tentang perusahaan tua yang strateginya dulu cocok dengan zamannya, tetapi kemudian dunia berubah dan perusahaan yang lebih muda dan lebih peka terhadap kebutuhan pelanggan memberi konsumen apa yang mereka inginkan. Apa yang istimewa dari itu?”

Yang menarik justru adalah hal berikut:

• Kroger dan A&P sama-sama perusahaan lama
  • Kroger berusia 82 tahun
  • A&P berusia 111 tahun
• Kedua perusahaan memiliki hampir semua aset mereka di toko bahan makanan tradisional.
• Keduanya memiliki basis kuat di luar wilayah pertumbuhan utama Amerika Serikat.
• Keduanya menyadari bahwa dunia di sekitar mereka sedang berubah.

Namun satu dari kedua perusahaan tersebut menghadapi fakta pahit secara langsung dan mengubah seluruh sistemnya sebagai respons, sementara yang lain menyembunyikan kepala di dalam pasir.

Pada tahun 1958, majalah Forbes menggambarkan A&P sebagai “The Hermit Kingdom”, sebuah kerajaan tertutup yang dijalankan seperti monarki absolut oleh seorang pangeran yang menua.

Ralph Burger, penerus dari Hartford brothers yang membangun dinasti A&P, berusaha mempertahankan dua hal di atas segalanya:

1. dividen tunai bagi yayasan keluarga
2. kejayaan masa lalu keluarga Hartford

Menurut salah satu direktur A&P, Burger

“menganggap dirinya sebagai reinkarnasi dari John Hartford lama, bahkan sampai mengenakan bunga di kerah jasnya setiap hari dari rumah kaca milik Hartford. Ia berusaha menjalankan, melawan segala penentangan, apa yang ia pikir akan disukai oleh Mr. John Hartford.”

Baca Juga: [Buku Bahasa Indonesia] The Origin Of Species - Charles Darwin

Burger menanamkan pendekatan pengambilan keputusan “Apa yang akan dilakukan Mr. Hartford?”, dengan semboyan:

“Anda tidak bisa membantah seratus tahun kesuksesan.”

Melalui Burger, John Hartford tetap menjadi kekuatan dominan dalam dewan direksi selama hampir dua puluh tahun.
Tidak masalah bahwa orang tersebut sebenarnya sudah meninggal.

Ketika fakta-fakta pahit tentang ketidaksesuaian model lama dengan dunia yang berubah mulai menumpuk, A&P justru semakin keras membela diri dari kenyataan tersebut.

Dalam salah satu percobaan, perusahaan membuka sebuah toko baru bernama The Golden Key, sebuah merek terpisah yang digunakan untuk bereksperimen dengan metode dan model baru guna memahami apa yang diinginkan pelanggan.

Toko ini:

• tidak menjual produk bermerek A&P
• memberi kebebasan lebih besar kepada manajer toko
• mencoba departemen-departemen inovatif
• mulai bergerak menuju konsep superstore modern

Pelanggan sangat menyukainya.

Tepat di depan mata mereka, A&P sebenarnya mulai menemukan jawaban atas pertanyaan:

• mengapa mereka kehilangan pangsa pasar
• apa yang harus mereka lakukan untuk memperbaikinya

Lalu apa yang dilakukan para eksekutif A&P dengan The Golden Key?

Mereka tidak menyukai jawaban yang diberikan oleh eksperimen itu, sehingga mereka menutupnya.

Setelah itu, A&P mulai berpindah-pindah dari satu strategi ke strategi lain, selalu mencari solusi instan yang bisa menyelesaikan masalah dengan satu langkah saja.

Mereka:

• mengadakan rapat motivasi
• meluncurkan berbagai program
• mengejar tren sesaat
• memecat CEO
• merekrut CEO baru
• lalu memecat mereka lagi

Mereka juga meluncurkan strategi yang oleh seorang pengamat industri disebut “kebijakan bumi hangus”, yaitu pemotongan harga secara radikal untuk meningkatkan pangsa pasar.

Namun mereka tidak pernah menghadapi fakta mendasar bahwa pelanggan sebenarnya tidak menginginkan harga lebih murah, melainkan toko yang berbeda.

Pemotongan harga menyebabkan pemotongan biaya.
Pemotongan biaya menyebabkan toko semakin suram dan layanan semakin buruk.
Hal itu membuat pelanggan menjauh.
Pelanggan yang pergi menekan margin keuntungan.
Margin yang menurun membuat toko semakin kotor dan layanan semakin buruk.

Seorang mantan manajer A&P berkata:

“Lama-kelamaan kekacauan itu terus menumpuk. Kami bukan hanya memiliki kotoran—kami memiliki kotoran yang kotor.”

Sementara itu, di Kroger, pola yang sama sekali berbeda mulai muncul.

Kroger juga melakukan eksperimen pada tahun 1960-an untuk menguji konsep superstore.

Pada tahun 1970, tim eksekutif Kroger mencapai kesimpulan yang tidak dapat dihindari:

Model toko bahan makanan lama (yang saat itu mencakup hampir 100 persen bisnis Kroger) akan punah.

Berbeda dengan A&P, Kroger menghadapi kebenaran pahit ini dan bertindak berdasarkan fakta tersebut.

Kisah kebangkitan Kroger sebenarnya sangat sederhana dan langsung, bahkan hampir membuat frustrasi karena kesederhanaannya.

Dalam wawancara, Lyle Everingham dan pendahulunya Jim Herring (CEO pada masa transisi penting) bersikap ramah dan membantu, tetapi sedikit heran dengan pertanyaan penelitian kami.

Bagi mereka, semuanya terasa begitu jelas.

Ketika kami meminta Everingham membagi seratus poin di antara lima faktor utama yang menjelaskan transformasi tersebut, ia berkata:

“Pertanyaan Anda agak membingungkan bagi saya. Pada dasarnya, kami melakukan penelitian yang luas, dan datanya kembali dengan sangat jelas: toko superkombinasi adalah masa depan. Kami juga belajar bahwa Anda harus menjadi nomor satu atau nomor dua di setiap pasar, atau Anda harus keluar dari pasar tersebut. Memang ada sedikit skeptisisme pada awalnya. Tetapi setelah kami melihat fakta-faktanya, sebenarnya tidak ada lagi keraguan tentang apa yang harus kami lakukan. Jadi kami langsung melakukannya.”

Kroger kemudian memutuskan untuk:

• menghapus
• mengubah
• atau mengganti

setiap toko yang tidak sesuai dengan realitas baru tersebut, serta meninggalkan wilayah yang tidak cocok dengan strategi baru.

Seluruh sistem perusahaan dibalik sepenuhnya:

• toko demi toko
• blok demi blok
• kota demi kota
• negara bagian demi negara bagian.

Pada awal tahun 1990-an, Kroger telah membangun kembali seluruh sistemnya berdasarkan model baru dan berada di jalur untuk menjadi jaringan toko bahan makanan nomor satu di Amerika, posisi yang akhirnya dicapai pada 1999.

Sementara itu, A&P masih memiliki lebih dari setengah tokonya dalam ukuran kecil model tahun 1950-an, dan telah menyusut menjadi sisa menyedihkan dari sebuah institusi besar Amerika yang dulu berjaya.

FAKTA LEBIH BAIK DARIPADA MIMPI

Salah satu tema dominan dari penelitian kami adalah bahwa hasil terobosan muncul melalui serangkaian keputusan yang baik, yang dijalankan dengan tekun dan ditumpuk satu di atas yang lain.

Tentu saja, perusahaan-perusahaan yang berhasil bertransformasi dari baik menjadi hebat tidak memiliki catatan keputusan yang sempurna. Namun secara keseluruhan, mereka membuat jauh lebih banyak keputusan yang benar daripada yang salah, dan mereka membuat jauh lebih banyak keputusan yang benar dibandingkan perusahaan pembanding.

Yang lebih penting lagi, dalam keputusan-keputusan besar—seperti keputusan Kroger untuk mencurahkan seluruh sumber dayanya guna mengubah seluruh sistem tokonya menjadi konsep superstore—mereka terbukti sangat tepat sasaran.

Hal ini tentu menimbulkan sebuah pertanyaan:
Apakah kita hanya sedang mempelajari sekelompok perusahaan yang kebetulan beruntung menemukan rangkaian keputusan yang tepat?

Ataukah ada sesuatu yang khas dalam proses pengambilan keputusan mereka yang secara dramatis meningkatkan kemungkinan mereka untuk benar?

Jawabannya adalah: memang ada sesuatu yang khas dalam proses mereka.

Perusahaan-perusahaan good-to-great menunjukkan dua bentuk pemikiran disiplin yang berbeda.

Bentuk pertama—yang menjadi topik bab ini—adalah bahwa mereka memasukkan fakta-fakta keras tentang realitas ke dalam seluruh proses pengambilan keputusan.

(Bentuk kedua, yang akan dibahas pada bab berikutnya, adalah bahwa mereka mengembangkan kerangka referensi yang sederhana namun sangat mendalam untuk semua keputusan.)

Ketika—seperti dalam kasus Kroger—Anda memulai dengan usaha yang jujur dan tekun untuk menemukan kebenaran situasi, maka keputusan yang tepat sering kali menjadi jelas dengan sendirinya.

Tidak selalu, tentu saja—tetapi sering.

Dan bahkan jika semua keputusan tidak langsung menjadi jelas, ada satu hal yang pasti:

Anda tidak mungkin membuat serangkaian keputusan yang baik tanpa terlebih dahulu menghadapi fakta-fakta pahit dari kenyataan.

Baca Juga: [Buku Bahasa Indonesia] Cosmos - Carl Sagan

Perusahaan-perusahaan good-to-great beroperasi sesuai dengan prinsip ini, sementara perusahaan pembanding umumnya tidak.

Pitney Bowes vs Addressograph

Pertimbangkan perbandingan antara Pitney Bowes dan Addressograph-Multigraph.

Sulit menemukan dua perusahaan yang berada dalam posisi sebegitu mirip pada suatu momen sejarah, tetapi kemudian berakhir dengan nasib yang sangat berbeda.

Hingga tahun 1973, keduanya memiliki:

• pendapatan yang serupa
• keuntungan yang serupa
• jumlah karyawan yang serupa
• grafik harga saham yang hampir sama

Kedua perusahaan bahkan memiliki posisi pasar yang hampir monopoli dengan basis pelanggan yang hampir sama:

• Pitney Bowes dalam mesin meteran pos
• Addressograph dalam mesin duplikasi alamat pada amplop

Keduanya juga menghadapi kenyataan yang sama: monopoli mereka akan segera hilang.

Namun pada tahun 2000, situasinya sangat berbeda.

• Pitney Bowes berkembang menjadi perusahaan dengan lebih dari 30.000 karyawan dan pendapatan lebih dari $4 miliar.
• Addressograph hanya menyisakan sisa-sisa perusahaan dengan kurang dari $100 juta pendapatan dan hanya 670 karyawan.

Bagi para pemegang saham, Pitney Bowes mengungguli Addressograph dengan rasio 3.581 banding 1
(ya—tiga ribu lima ratus delapan puluh satu kali lebih baik).

Kepemimpinan Roy Ash

Pada tahun 1976, seorang pemimpin visioner karismatik bernama Roy Ash menjadi CEO Addressograph.

Ash menyebut dirinya sebagai “conglomerateur”, seorang pembangun konglomerat. Ia sebelumnya membangun Litton Industries melalui serangkaian akuisisi, meskipun perusahaan tersebut kemudian mengalami kemunduran.

Menurut majalah Fortune, Ash ingin menggunakan Addressograph sebagai platform untuk mengembalikan reputasi kepemimpinannya di mata dunia.

Ash kemudian menetapkan visi besar:
mengalahkan perusahaan-perusahaan seperti:

• IBM
• Xerox
• Kodak

dalam bidang otomatisasi kantor yang sedang berkembang.

Ini adalah rencana yang sangat berani bagi sebuah perusahaan yang sebelumnya hanya mendominasi bisnis mesin duplikasi alamat amplop.

Tidak ada yang salah dengan visi yang berani. Namun masalahnya adalah:

Ash menjadi terlalu terikat pada visinya sendiri.

Menurut majalah BusinessWeek, ia menolak menghadapi bukti yang semakin jelas bahwa rencananya ditakdirkan untuk gagal—dan bahkan bisa menghancurkan seluruh perusahaan.

Ia terus memeras keuntungan dari bisnis inti yang menguntungkan untuk mendanai proyek berisiko tinggi yang memiliki peluang sukses sangat kecil.

Penolakan terhadap Realitas

Kemudian, setelah Ash diberhentikan dari jabatannya dan perusahaan bahkan mengajukan kebangkrutan (meskipun kemudian berhasil keluar dari kebangkrutan), ia tetap menolak menghadapi kenyataan.

Ia berkata:

“Kami mungkin kalah dalam beberapa pertempuran, tetapi kami sedang memenangkan perang.”

Padahal, Addressograph sama sekali tidak sedang memenangkan perang.

Orang-orang di dalam perusahaan sebenarnya sudah mengetahuinya sejak lama. Namun kebenaran tersebut tidak pernah benar-benar didengar hingga semuanya terlambat.

Banyak eksekutif penting bahkan meninggalkan perusahaan karena frustasi—mereka tidak mampu membuat manajemen puncak menghadapi kenyataan yang sebenarnya.

Visi vs Realitas

Mungkin kita bisa memberi Ash sedikit penghargaan karena mencoba mendorong perusahaannya menuju tingkat yang lebih tinggi.

Namun banyak artikel terpercaya pada masa itu menunjukkan bahwa Ash menutup mata terhadap realitas yang tidak sesuai dengan visinya.

Tidak ada yang salah dengan mengejar visi besar.

Bagaimanapun juga, perusahaan-perusahaan good-to-great juga memiliki tujuan untuk mencapai kehebatan.

Namun berbeda dengan perusahaan pembanding, perusahaan good-to-great terus-menerus menyesuaikan jalan menuju kehebatan berdasarkan fakta-fakta keras dari realitas.

Budaya Menghadapi Kenyataan

Seorang eksekutif Pitney Bowes, Fred Purdue, pernah berkata:

“Ketika Anda membalik batu dan melihat semua makhluk kecil yang menggeliat di bawahnya, Anda punya dua pilihan: menutup batu itu kembali, atau berkata ‘Tugas saya adalah membalik batu dan melihat makhluk-makhluk itu,’ bahkan jika apa yang Anda lihat bisa sangat menakutkan.”

Kutipan ini mencerminkan budaya yang kuat di Pitney Bowes.

Para eksekutif di sana tampak sedikit neurotik dan obsesif terhadap posisi perusahaan mereka di dunia.

Salah satu eksekutif berkata:

“Ini adalah budaya yang sangat memusuhi rasa puas diri.”

Baca Juga: Toko Bebas Antre dari Amazon Siap Dibuka untuk Publik

Eksekutif lain menambahkan:

“Kami selalu merasa bahwa apa pun yang baru saja kami capai—betapapun hebatnya—tidak akan cukup untuk mempertahankan masa depan kami.”

Menghadapi “Masalah yang Menyeramkan”

Rapat manajemen pertama Pitney Bowes di awal tahun biasanya berlangsung seperti ini:

• 15 menit membahas hasil tahun sebelumnya (yang hampir selalu sangat baik)
• 2 jam membahas berbagai masalah menakutkan yang mungkin menghambat hasil di masa depan.

Rapat penjualan mereka juga berbeda dari konferensi penjualan yang biasanya penuh dengan slogan motivasi “kita hebat”.

Sebaliknya:

• seluruh tim manajemen membuka diri terhadap pertanyaan keras dan kritik tajam dari tenaga penjualan yang langsung berhubungan dengan pelanggan.

Perusahaan bahkan memiliki tradisi forum di mana karyawan dapat berdiri dan memberi tahu para eksekutif senior tentang kesalahan perusahaan.

Seolah-olah mereka mendorong batu berisi makhluk menggeliat itu tepat di depan wajah manajemen dan berkata:

“Lihat ini! Anda harus memperhatikan masalah ini.”

Bahaya Pemimpin Karismatik

Kasus Addressograph—terutama jika dibandingkan dengan Pitney Bowes—menunjukkan sebuah poin penting.

Pemimpin yang kuat dan karismatik seperti Roy Ash dapat dengan mudah menjadi realitas utama yang menentukan arah perusahaan.

Dalam banyak perusahaan pembanding yang kami teliti, pemimpin puncak memimpin dengan kekuatan atau menanamkan rasa takut sedemikian rupa sehingga orang-orang di dalam perusahaan:

• lebih khawatir tentang apa yang dipikirkan pemimpin
• daripada khawatir tentang realitas eksternal yang sebenarnya mengancam perusahaan.

Contoh serupa pernah terjadi di Bank of America, di mana para manajer bahkan tidak berani berbicara sebelum mengetahui pendapat CEO.

Pola seperti ini tidak ditemukan di perusahaan seperti:

• Wells Fargo
• Pitney Bowes

Di perusahaan-perusahaan tersebut, orang-orang lebih khawatir tentang masalah nyata yang mengancam perusahaan daripada tentang perasaan manajemen puncak.

Menghadapi Fakta Pahit (Tanpa Kehilangan Keyakinan)

Saat seorang pemimpin membiarkan dirinya menjadi realitas utama yang dikhawatirkan oleh orang-orang, alih-alih membiarkan realitas yang sebenarnya menjadi perhatian utama, maka itu adalah resep menuju kinerja yang biasa-biasa saja—atau bahkan lebih buruk.

Inilah salah satu alasan utama mengapa pemimpin yang kurang karismatik sering kali menghasilkan hasil jangka panjang yang lebih baik dibandingkan dengan rekan mereka yang sangat karismatik.

Bagi Anda yang memiliki kepribadian kuat dan karismatik, penting untuk menyadari bahwa karisma bisa menjadi kelemahan sekaligus kekuatan. Kekuatan kepribadian Anda dapat menimbulkan masalah ketika orang-orang mulai menyaring fakta-fakta pahit sebelum menyampaikannya kepada Anda.

Kelemahan dari memiliki karisma memang bisa diatasi, tetapi membutuhkan kesadaran dan perhatian yang disengaja.

Pelajaran dari Winston Churchill

Winston S. Churchill memahami kelemahan dari kepribadiannya yang kuat. Ia berhasil mengatasinya dengan sangat baik selama World War II.

Seperti yang kita ketahui, Churchill mempertahankan visi yang berani dan tak tergoyahkan bahwa Inggris tidak hanya akan bertahan, tetapi juga akan menang sebagai bangsa besar—meskipun dunia bertanya-tanya bukan apakah, tetapi kapan Inggris akan menyerah dan meminta perdamaian.

Pada masa-masa paling gelap perang, ketika:

• Hampir seluruh Eropa dan Afrika Utara berada di bawah kendali Nazi
• Amerika Serikat berharap tetap berada di luar konflik
• Adolf Hitler masih berperang di satu front (belum menyerang Rusia)

Churchill menyatakan:

“Kami bertekad menghancurkan Hitler dan setiap jejak rezim Nazi.
Tidak ada yang dapat mengubah keputusan ini. Tidak ada!
Kami tidak akan pernah berunding. Kami tidak akan pernah bernegosiasi dengan Hitler atau kelompoknya.
Kami akan melawannya di darat.
Kami akan melawannya di laut.
Kami akan melawannya di udara.
Hingga, dengan pertolongan Tuhan, kami menyingkirkan bayangannya dari bumi.”

Fakta Lebih Penting daripada Harapan

Walaupun memiliki visi yang sangat kuat, Churchill tidak pernah gagal menghadapi fakta paling pahit sekalipun.

Ia khawatir bahwa kepribadiannya yang sangat karismatik dapat membuat orang-orang enggan menyampaikan kabar buruk kepadanya secara jujur.

Karena itu, pada awal perang ia membentuk sebuah departemen khusus di luar jalur komando normal yang disebut Statistical Office. Tugas utamanya adalah memberikan kepadanya:

• Fakta yang terus diperbarui
• Informasi yang sepenuhnya tanpa penyaringan
• Realitas yang paling keras dan jujur

Churchill sangat bergantung pada unit ini sepanjang perang. Ia terus meminta fakta—hanya fakta.

Ketika tank-tank Nazi bergerak melintasi Eropa, Churchill tetap dapat tidur dengan tenang. Ia menulis:

“Saya tidak membutuhkan mimpi yang menyenangkan.
Fakta lebih baik daripada mimpi.”

Menciptakan Iklim di Mana Kebenaran Didengar

Anda mungkin bertanya:

“Bagaimana mungkin memotivasi orang dengan fakta-fakta pahit?”
Bukankah motivasi berasal dari visi yang menginspirasi?

Jawabannya, secara mengejutkan, adalah tidak.

Bukan karena visi tidak penting, tetapi karena menghabiskan energi untuk mencoba memotivasi orang sering kali merupakan pemborosan waktu.

Salah satu tema utama buku ini adalah:

Jika Anda menerapkan prinsip-prinsipnya dengan benar, Anda tidak perlu memotivasi orang.

Jika orang yang tepat sudah berada di dalam organisasi, mereka akan memotivasi diri mereka sendiri.

Pertanyaan yang lebih penting adalah:

Bagaimana memimpin tanpa mematikan motivasi orang?

Salah satu tindakan yang paling mematikan motivasi adalah:

Memberikan harapan palsu yang segera dihancurkan oleh kenyataan.

Ya, kepemimpinan memang tentang visi.
Namun kepemimpinan juga tentang menciptakan lingkungan di mana kebenaran dapat didengar dan fakta pahit dapat dihadapi.

Kesempatan Berbicara vs Kesempatan Didengar

Ada perbedaan besar antara:

• Kesempatan untuk berbicara, dan
• Kesempatan untuk benar-benar didengar

Para pemimpin dari perusahaan yang berubah dari baik menjadi hebat memahami perbedaan ini. Mereka membangun budaya organisasi di mana orang memiliki kesempatan besar untuk didengar, dan pada akhirnya kebenaranlah yang didengar.

Cara Menciptakan Lingkungan di Mana Kebenaran Didengar

Ada empat praktik utama.

1. Memimpin dengan Pertanyaan, Bukan Jawaban

Pada tahun 1973, satu tahun setelah mengambil alih posisi CEO dari ayahnya, perusahaan milik Alan Wurtzel berada di ambang kebangkrutan dan hampir melanggar perjanjian pinjaman dengan bank.

Perusahaan tersebut saat itu bernama Wards (tidak ada hubungan dengan Montgomery Ward). Bisnisnya hanyalah kumpulan toko elektronik dan hi-fi yang tidak memiliki konsep yang jelas.

Namun dalam sepuluh tahun berikutnya, Wurtzel dan timnya:

• Berhasil membalikkan kondisi perusahaan
• Menciptakan konsep Circuit City
• Menghasilkan kinerja luar biasa yang mengalahkan pasar 22 kali lipat antara tahun 1982 hingga 2000.

Menariknya, ketika memulai transformasi tersebut, Wurtzel menjawab pertanyaan tentang arah perusahaan dengan jawaban yang sederhana:

“Saya tidak tahu.”

Berbeda dengan beberapa pemimpin yang datang dengan jawaban siap pakai, Wurtzel menolak pendekatan tersebut.

Setelah memastikan orang yang tepat berada dalam organisasi, ia memulai bukan dengan jawaban, tetapi dengan pertanyaan.

Seorang anggota dewan mengatakan:

“Alan memiliki kemampuan luar biasa dalam mengajukan pertanyaan. Diskusi di ruang rapat selalu menarik. Itu bukan sekadar presentasi formal yang membosankan.”

Bahkan, Wurtzel dikenal sebagai salah satu CEO yang lebih sering mengajukan pertanyaan kepada dewan direksi daripada sebaliknya.

Ia menggunakan pendekatan yang sama dengan tim eksekutifnya. Ia terus:

• mendorong
• menyelidiki
• menggali

melalui pertanyaan.

Ia terus bertanya sampai benar-benar memahami situasi.

Ia sendiri berkata:

“Mereka dulu memanggil saya jaksa, karena saya akan terus mengejar satu pertanyaan seperti anjing bulldog. Saya tidak akan melepaskannya sampai benar-benar memahami. Mengapa? Mengapa? Mengapa?”

Kepemimpinan Bergaya Socratic

Seperti Wurtzel, banyak pemimpin perusahaan hebat menggunakan gaya Socratic—memimpin melalui pertanyaan.

Mereka menggunakan pertanyaan hanya untuk satu tujuan:

memperoleh pemahaman.

Bukan untuk:

• memanipulasi
• menyalahkan
• mempermalukan orang lain

Dalam rapat manajemen, para eksekutif mengatakan bahwa mereka menghabiskan banyak waktu hanya untuk:

“mencoba memahami.”

Pertemuan Informal yang Mengungkap Realitas

Para pemimpin hebat juga sering mengadakan pertemuan informal tanpa agenda resmi.

Pertanyaan yang mereka ajukan misalnya:

• “Apa yang sedang Anda pikirkan?”
• “Bisakah Anda menjelaskan hal itu?”
• “Tolong bantu saya memahaminya.”
• “Apa yang seharusnya kita khawatirkan?”

Pertemuan seperti ini sering menjadi tempat di mana realitas sebenarnya muncul ke permukaan.

Kepemimpinan yang Rendah Hati

Memimpin organisasi dari baik menjadi hebat tidak berarti:

• menemukan semua jawaban, lalu
• memotivasi orang untuk mengikuti visi besar Anda.

Sebaliknya, itu berarti:

Memiliki kerendahan hati untuk menyadari bahwa Anda belum memahami cukup banyak hal, dan kemudian mengajukan pertanyaan yang tepat untuk menemukan wawasan terbaik.

2. Mendorong Dialog dan Perdebatan, Bukan Paksaan

Pada tahun 1965, hampir tidak ada perusahaan yang lebih buruk daripada Nucor.

Perusahaan ini:

• hanya memiliki satu divisi yang menghasilkan uang
• divisi lainnya menguras kas
• tidak memiliki budaya perusahaan
• tidak memiliki arah yang jelas
• berada di ambang kebangkrutan

Saat itu Nucor masih bernama Nuclear Corporation of America, yang berfokus pada produk energi nuklir.

Perusahaan ini bahkan memiliki bisnis yang tidak saling berkaitan seperti:

• perlengkapan semikonduktor
• material tanah jarang
• mesin fotokopi elektrostatik
• struktur rangka atap

Pada awal transformasinya tahun 1965:

• Nucor tidak memproduksi satu ons baja pun
• tidak menghasilkan sepeser pun keuntungan

Namun tiga puluh tahun kemudian, Nucor menjadi:

• produsen baja terbesar keempat di dunia
• perusahaan baja Amerika dengan laba tahunan terbesar pada 1999

Transformasi ini dipimpin oleh CEO Ken Iverson.

Alih-alih memaksakan jawaban, Iverson memimpin melalui perdebatan intens.

Ia menggambarkan rapat manajer umum sebagai:

“Kacau. Kami bisa berdebat berjam-jam sampai akhirnya menemukan solusi.”

Rapat sering kali sangat panas:

• orang-orang berteriak
• memukul meja
• wajah memerah

Namun dari perdebatan itulah keputusan lahir:

• menjual bisnis nuklir
• fokus pada baja rangka
• mulai memproduksi baja sendiri
• membangun pabrik mini-mill
• lalu membangun mini-mill kedua

Strategi perusahaan berkembang melalui perdebatan panjang dan kadang menyakitkan.

Budaya Perdebatan Sehat

Semua perusahaan yang berhasil bertransformasi dari baik menjadi hebat memiliki budaya yang sama:

• diskusi keras
• debat terbuka
• konflik yang sehat

Proses diskusi mereka bukan sekadar formalitas agar orang merasa dilibatkan.

Sebaliknya, diskusi tersebut menyerupai:

perdebatan ilmiah yang intens, di mana semua orang berusaha menemukan jawaban terbaik.

3. Lakukan “Autopsi” Tanpa Menyalahkan

Pada tahun 1978, Philip Morris mengakuisisi Seven-Up Company, tetapi delapan tahun kemudian menjualnya kembali dengan kerugian. Kerugian finansial tersebut sebenarnya relatif kecil dibandingkan total aset Philip Morris, namun kegagalan ini menjadi noda besar yang sangat terlihat dan menghabiskan ribuan jam waktu manajemen.

Dalam wawancara kami dengan para eksekutif Philip Morris, kami terkesan dengan satu hal: mereka semua secara sukarela mengangkat topik kegagalan ini dan membahasnya secara terbuka.

Alih-alih menyembunyikan kesalahan besar tersebut, mereka justru tampak memiliki kebutuhan hampir terapeutik untuk membicarakannya.

Dalam bukunya I’m a Lucky Guy, Joe Cullman mendedikasikan lima halaman penuh untuk membedah bencana 7UP. Ia tidak menutupi fakta memalukan tentang betapa kelirunya keputusan tersebut. Lima halaman itu merupakan analisis klinis mengenai kesalahan tersebut—implikasinya, serta pelajaran yang bisa diambil darinya.

Ratusan, bahkan mungkin ribuan jam kerja telah dihabiskan untuk melakukan “autopsi” terhadap kasus 7UP. Namun menariknya, meskipun mereka sering membicarakan kegagalan besar tersebut, tidak ada yang saling menunjuk untuk menyalahkan orang lain.

Hanya ada satu pengecualian: Joe Cullman sendiri.

Ia berdiri di depan cermin dan menunjuk dirinya sendiri.

“Akhirnya menjadi jelas bahwa ini adalah rencana Joe Cullman lain yang tidak berhasil.”

Ia bahkan melangkah lebih jauh dengan mengakui bahwa bencana tersebut mungkin bisa dihindari jika saja ia lebih mendengarkan orang-orang yang saat itu menentang idenya.

Cullman juga secara terbuka memberikan penghargaan kepada orang-orang yang ternyata lebih tepat dalam penilaiannya, bahkan menyebutkan nama-nama mereka secara spesifik.

Dalam era ketika banyak pemimpin berusaha keras melindungi citra rekam jejak mereka sendiri—mengklaim diri sebagai visioner ketika berhasil, tetapi mencari kambing hitam ketika keputusan mereka gagal—sikap Cullman terasa menyegarkan.

Ia menetapkan standar yang jelas:

“Saya akan bertanggung jawab atas keputusan buruk ini. Tetapi kita semua bertanggung jawab untuk mengambil pelajaran sebanyak mungkin dari ‘biaya pendidikan’ yang telah kita bayar.”

Ketika Anda melakukan autopsi tanpa menyalahkan, Anda telah mengambil langkah besar untuk menciptakan lingkungan di mana kebenaran dapat didengar.

Jika orang yang tepat sudah berada di dalam organisasi, Anda hampir tidak pernah perlu menyalahkan siapa pun. Yang diperlukan hanyalah mencari pemahaman dan pembelajaran.

4. Bangun Mekanisme “Bendera Merah” (Red Flag)

Kita hidup di era informasi, di mana orang yang memiliki informasi lebih banyak dan lebih baik dianggap memiliki keunggulan.

Namun jika kita melihat sejarah naik dan turunnya organisasi, jarang sekali perusahaan gagal karena kekurangan informasi.

Sebagai contoh:

• Para eksekutif di Bethlehem Steel telah mengetahui selama bertahun-tahun ancaman dari perusahaan mini-mill seperti Nucor. Namun mereka tidak memberi perhatian serius sampai suatu hari menyadari bahwa pangsa pasar mereka telah direbut.

• Upjohn memiliki banyak informasi yang menunjukkan bahwa beberapa produk barunya tidak akan memenuhi harapan, bahkan berpotensi memiliki efek samping serius. Namun perusahaan sering mengabaikan masalah tersebut.

  Dalam kasus obat Halcion, seorang insider bahkan dikutip oleh Newsweek mengatakan bahwa:

  “Mengabaikan kekhawatiran tentang keamanan Halcion telah menjadi kebijakan tidak resmi perusahaan.”

  Dalam kasus lain ketika Upjohn mendapat kritik, perusahaan lebih memilih menyebut masalah tersebut sebagai “publisitas negatif”, daripada menghadapi kekurangan mereka sendiri.

• Para eksekutif di Bank of America sebenarnya memiliki cukup informasi tentang realitas deregulasi perbankan. Namun mereka gagal menghadapi satu implikasi besar dari perubahan tersebut:
  dalam dunia yang dideregulasi, perbankan akan menjadi komoditas, dan tradisi lama serta privilese elit perbankan akan hilang.

  Bank of America baru benar-benar menerima kenyataan ini setelah mengalami kerugian sebesar 1,8 miliar dolar.

Sebaliknya, Carl Reichardt dari Wells Fargo menghadapi fakta deregulasi tersebut secara langsung.

Pesannya kepada sesama bankir pada dasarnya adalah:

Maaf, kita tidak bisa lagi mempertahankan kelas elit bankir. Kita harus menjadi pebisnis yang memperhatikan biaya dan efisiensi seperti McDonald's.

Informasi Tidak Cukup

Penelitian kami menunjukkan bahwa perusahaan yang berhasil berubah dari baik menjadi hebat tidak memiliki informasi yang lebih banyak atau lebih baik dibandingkan perusahaan pembanding.

Kedua kelompok perusahaan memiliki akses informasi yang hampir sama.

Perbedaannya bukan pada jumlah informasi, tetapi pada kemampuan untuk mengubah informasi menjadi sesuatu yang tidak bisa diabaikan.

Mekanisme “Red Flag”

Salah satu cara paling efektif untuk melakukan hal ini adalah melalui mekanisme “bendera merah” (red flag).

Izinkan saya memberikan contoh pribadi.

Saat mengajar dengan metode studi kasus di Stanford Business School, saya memberikan kepada setiap mahasiswa MBA sebuah lembar kertas merah terang berukuran 8,5 × 11 inci dengan instruksi berikut:

• Jika Anda mengangkat kertas merah ini, kelas akan berhenti untuk Anda.
• Anda bebas menggunakannya kapan saja.
• Anda bisa menggunakannya untuk:
  • menyampaikan pendapat
  • berbagi pengalaman
  • mengajukan analisis
  • tidak setuju dengan profesor
  • menantang CEO tamu
  • menanggapi mahasiswa lain
  • mengajukan pertanyaan
  • memberikan saran
• Tidak ada hukuman apa pun atas penggunaan kertas merah ini.
• Kertas merah hanya bisa digunakan satu kali selama satu kuartal.

Dengan sistem ini, saya tidak pernah tahu apa yang akan terjadi di kelas setiap harinya.

Suatu hari seorang mahasiswa mengangkat bendera merahnya dan berkata:

“Profesor Collins, menurut saya Anda hari ini menjalankan kelas dengan kurang efektif. Anda terlalu banyak memimpin dengan pertanyaan sehingga menghambat pemikiran mandiri kami. Biarkan kami berpikir sendiri.”

Bendera merah itu memaksa saya menghadapi fakta pahit bahwa gaya bertanya saya justru menghambat pembelajaran mahasiswa.

Survei mahasiswa di akhir semester mungkin akan memberi informasi yang sama. Namun bendera merah yang muncul secara langsung di depan seluruh kelas membuat informasi tersebut mustahil untuk diabaikan.

Contoh dari Dunia Bisnis

Saya mendapatkan ide mekanisme “red flag” dari Bruce Woolpert di perusahaannya Graniterock.

Ia menciptakan sistem yang disebut short pay.

Dalam sistem ini:

• pelanggan memiliki kebebasan penuh untuk menentukan berapa yang akan mereka bayar pada faktur,
• berdasarkan kepuasan mereka terhadap produk atau layanan.

Jika pelanggan tidak puas:

• mereka cukup melingkari item bermasalah di faktur
• mengurangi jumlah tersebut dari total pembayaran
• lalu mengirim cek untuk sisa pembayaran

Mereka tidak perlu mengembalikan produk dan tidak perlu meminta izin.

Woolpert menjelaskan:

“Survei pelanggan bisa memberi banyak informasi, tetapi selalu ada cara untuk menafsirkan data tersebut. Dengan short pay, Anda tidak punya pilihan selain memperhatikannya.”

Sering kali perusahaan baru menyadari pelanggan tidak puas setelah pelanggan tersebut pergi selamanya.

Sistem short pay berfungsi sebagai sistem peringatan dini, memaksa perusahaan untuk bertindak cepat sebelum kehilangan pelanggan.

Fungsi Red Flag

Perusahaan-perusahaan hebat tidak selalu memiliki mekanisme red flag yang dramatis seperti short pay.

Namun konsep ini tetap sangat penting.

Asisten peneliti kami, Lane Hornung, berargumen bahwa:

• Jika Anda sudah menjadi pemimpin Level 5 yang matang, Anda mungkin tidak membutuhkan mekanisme red flag.
• Namun jika Anda belum mencapai level tersebut, atau memiliki risiko karisma yang terlalu kuat, maka red flag adalah alat yang sangat praktis.

Mekanisme ini membantu Anda:

• mengubah informasi menjadi sesuatu yang tidak dapat diabaikan
• menciptakan lingkungan di mana kebenaran dapat didengar

Keyakinan yang Tak Tergoyahkan di Tengah Fakta yang Keras

Ketika Procter & Gamble memasuki bisnis produk konsumen berbasis kertas pada akhir 1960-an, Scott Paper (yang saat itu merupakan pemimpin pasar) secara sederhana menyerah pada posisi kedua tanpa perlawanan dan mulai mencari cara untuk melakukan diversifikasi.

“Perusahaan mengadakan pertemuan dengan para analis pada tahun 1971 yang merupakan salah satu pertemuan paling menyedihkan yang pernah saya hadiri,” kata seorang analis. “Manajemen pada dasarnya mengibarkan bendera putih dan berkata, ‘Kita sudah kalah.’”

Perusahaan yang dulu begitu membanggakan itu mulai melihat para pesaingnya dan berkata, “Inilah posisi kita dibandingkan yang terbaik,” lalu menghela napas, “Ya sudahlah… setidaknya masih ada perusahaan lain di industri ini yang lebih buruk daripada kita.”

Alih-alih mencari cara untuk kembali menyerang dan menang, Scott hanya mencoba melindungi apa yang masih dimilikinya. Dengan menyerahkan segmen pasar kelas atas kepada P&G, Scott berharap bahwa dengan bersembunyi di kategori B, mereka akan dibiarkan sendiri oleh raksasa besar yang telah memasuki wilayah bisnis mereka.

Sebaliknya, Kimberly-Clark memandang persaingan dengan Procter & Gamble bukan sebagai beban, tetapi sebagai sebuah keuntungan. Darwin Smith dan timnya merasa bersemangat menghadapi yang terbaik, melihatnya sebagai peluang untuk membuat Kimberly-Clark menjadi lebih baik dan lebih kuat. Mereka juga memandangnya sebagai cara untuk memicu semangat kompetitif karyawan Kimberly di semua tingkat.

Dalam sebuah pertemuan internal, Darwin Smith berdiri dan memulai pidatonya dengan berkata:

“Baiklah, saya ingin semua orang berdiri sejenak untuk mengheningkan cipta.”

Semua orang saling memandang, bertanya-tanya apa yang sedang dilakukan Darwin. Apakah ada seseorang yang meninggal? Setelah beberapa saat kebingungan, mereka semua berdiri dan menatap sepatu mereka dalam keheningan yang khidmat.

Setelah jeda yang cukup, Smith memandang ke arah kelompok itu dan berkata dengan nada serius:

“Itu adalah satu menit keheningan untuk P&G.”

Ruangan itu langsung meledak dengan kegembiraan. Blair White, seorang direktur yang menyaksikan kejadian tersebut, berkata:

“Dia membuat semua orang benar-benar bersemangat tentang hal ini, di seluruh perusahaan, sampai ke lantai pabrik. Kami sedang menghadapi Goliath!”

Kemudian Wayne Sanders (penerus Smith) menjelaskan kepada kami manfaat luar biasa dari bersaing dengan yang terbaik:

“Apakah kita bisa memiliki lawan yang lebih baik daripada P&G? Tidak mungkin. Saya mengatakan itu karena kami sangat menghormati mereka. Mereka lebih besar dari kami. Mereka sangat berbakat. Mereka luar biasa dalam pemasaran. Mereka mengalahkan hampir semua pesaing mereka—kecuali satu, yaitu Kimberly-Clark. Itulah salah satu hal yang membuat kami sangat bangga.”

Perbedaan reaksi antara Scott Paper dan Kimberly-Clark terhadap P&G membawa kita pada satu poin penting.

Dalam menghadapi fakta-fakta yang keras, perusahaan-perusahaan yang berubah dari baik menjadi hebat justru menjadi lebih kuat dan lebih tangguh, bukan lebih lemah atau kehilangan semangat.

Ada semacam kegembiraan ketika seseorang menghadapi kebenaran yang keras secara langsung dan berkata:

“Kami tidak akan pernah menyerah. Kami tidak akan pernah menyerah kalah. Mungkin butuh waktu lama, tetapi kami akan menemukan cara untuk menang.”

Robert Aders dari Kroger merangkum hal ini dengan sangat baik pada akhir wawancaranya. Ia menggambarkan psikologi tim Kroger ketika menghadapi tugas besar selama dua puluh tahun untuk secara sistematis mengubah seluruh sistem Kroger.

“Ada karakter seperti Winston Churchill dalam apa yang kami lakukan. Kami memiliki keinginan kuat untuk bertahan hidup, perasaan bahwa kami adalah Kroger. Kroger sudah ada sebelum kami lahir dan akan tetap ada lama setelah kami tiada. Dan demi Tuhan, kami akan memenangkan ini. Mungkin perlu seratus tahun, tetapi kami akan bertahan selama seratus tahun jika memang itu yang diperlukan.”

Sepanjang penelitian kami, kami terus teringat pada studi tentang “ketahanan mental” yang dilakukan oleh International Committee for the Study of Victimization. Studi tersebut meneliti orang-orang yang mengalami penderitaan berat—pasien kanker, tawanan perang, korban kecelakaan, dan sebagainya—yang berhasil bertahan hidup.

Mereka menemukan bahwa orang biasanya jatuh ke dalam tiga kategori:

1. Mereka yang kehilangan semangat hidup secara permanen akibat peristiwa tersebut.
2. Mereka yang akhirnya kembali ke kehidupan normal.
3. Mereka yang menjadikan pengalaman itu sebagai peristiwa penting yang membuat mereka menjadi lebih kuat.

Perusahaan-perusahaan yang berubah dari baik menjadi hebat menyerupai kelompok ketiga—mereka memiliki faktor ketangguhan.

Ketika Fannie Mae memulai transformasinya pada awal 1980-an, hampir tidak ada yang memberi mereka peluang besar untuk sukses—apalagi menjadi perusahaan hebat.

Fannie Mae memiliki pinjaman senilai $56 miliar yang merugi. Mereka menerima sekitar 9 persen bunga dari portofolio hipoteknya, tetapi harus membayar hingga 15 persen untuk utang yang mereka terbitkan. Jika selisih itu dikalikan dengan $56 miliar, hasilnya adalah angka negatif yang sangat besar.

Lebih jauh lagi, berdasarkan piagamnya, Fannie Mae tidak boleh melakukan diversifikasi di luar bisnis pembiayaan hipotek. Banyak orang memandang Fannie Mae sepenuhnya bergantung pada perubahan suku bunga: jika suku bunga naik, Fannie Mae rugi; jika turun, Fannie Mae untung.

Banyak yang percaya bahwa Fannie Mae hanya bisa berhasil jika pemerintah turun tangan untuk menekan suku bunga.

“Itulah satu-satunya harapan mereka,” kata seorang analis.

Namun, David Maxwell dan tim barunya tidak melihat situasi itu dengan cara yang sama.

Mereka tidak pernah goyah dalam keyakinannya. Dalam wawancara dengan kami, mereka secara konsisten menegaskan bahwa tujuan mereka bukan sekadar bertahan hidup, tetapi pada akhirnya menang dan menjadi perusahaan hebat.

Ya, selisih bunga itu adalah fakta pahit yang tidak akan hilang secara ajaib. Fannie Mae tidak punya pilihan selain menjadi pemain pasar modal terbaik di dunia dalam mengelola risiko suku bunga hipotek.

Maxwell dan timnya mulai menciptakan model bisnis baru yang jauh lebih sedikit bergantung pada tingkat suku bunga, termasuk menciptakan berbagai instrumen pembiayaan hipotek yang sangat canggih.

Sebagian besar analis menanggapi dengan ejekan.

“Ketika Anda memiliki pinjaman senilai $56 miliar yang sedang merugi, berbicara tentang program baru itu konyol,” kata salah satu dari mereka. “Itu seperti Chrysler yang sedang meminta jaminan pinjaman federal untuk menghindari kebangkrutan tiba-tiba masuk ke bisnis pesawat terbang.”

Setelah menyelesaikan wawancara dengan David Maxwell, saya bertanya bagaimana ia dan timnya menghadapi para pengkritik selama masa-masa gelap tersebut.

“Itu tidak pernah menjadi masalah secara internal,” katanya.
“Tentu saja kami harus berhenti melakukan banyak hal bodoh, dan kami harus menciptakan seperangkat perangkat keuangan yang benar-benar baru. Tetapi kami tidak pernah mempertimbangkan kemungkinan bahwa kami akan gagal. Kami akan menggunakan bencana ini sebagai kesempatan untuk membentuk kembali Fannie Mae menjadi perusahaan hebat.”

Dalam sebuah rapat penelitian, salah satu anggota tim berkomentar bahwa Fannie Mae mengingatkannya pada sebuah acara televisi lama, The Six Million Dollar Man yang dibintangi Lee Majors.

Dalam cerita serial tersebut, seorang astronot mengalami kecelakaan serius saat menguji pesawat pendaratan bulan di gurun Amerika Barat Daya. Alih-alih sekadar menyelamatkan pasien, para dokter merancang ulang tubuhnya menjadi cyborg manusia super, dengan memasang perangkat robotik bertenaga atom seperti mata kiri yang sangat kuat dan anggota tubuh mekanis.

Dengan cara yang sama, David Maxwell dan timnya tidak menggunakan fakta bahwa Fannie Mae sedang “berdarah” dan hampir mati hanya sebagai alasan untuk sekadar merestrukturisasi perusahaan.

Sebaliknya, mereka menggunakannya sebagai kesempatan untuk menciptakan sesuatu yang jauh lebih kuat dan jauh lebih hebat.

Langkah demi langkah, hari demi hari, bulan demi bulan, tim Fannie Mae membangun kembali seluruh model bisnisnya di sekitar manajemen risiko, serta membentuk ulang budaya perusahaan menjadi mesin berkinerja tinggi yang mampu menyaingi perusahaan terbaik di Wall Street.

Hasilnya, dalam waktu lima belas tahun, perusahaan tersebut menghasilkan pengembalian saham hampir delapan kali lipat dibandingkan pasar.

Paradoks Stockdale

Tentu saja, tidak semua perusahaan yang berubah dari baik menjadi hebat menghadapi krisis besar seperti Fannie Mae; kurang dari setengahnya yang mengalami hal tersebut. Namun setiap perusahaan yang berubah dari baik menjadi hebat menghadapi kesulitan besar dalam perjalanan menuju kehebatan—dalam berbagai bentuk.

Gillette menghadapi pertempuran pengambilalihan perusahaan.
Nucor menghadapi serbuan impor.
Wells Fargo menghadapi deregulasi.
Pitney Bowes kehilangan monopoli bisnisnya.
Abbott Laboratories mengalami penarikan produk dalam skala besar.
Kroger harus mengganti hampir 100 persen toko-tokonya.

Dalam setiap kasus, tim manajemen merespons dengan dualisme psikologis yang kuat.

Di satu sisi, mereka dengan tenang menerima fakta-fakta keras dari kenyataan.
Di sisi lain, mereka mempertahankan keyakinan yang tak tergoyahkan terhadap hasil akhir, serta komitmen untuk menang dan menjadi perusahaan hebat meskipun menghadapi kenyataan yang brutal.

Kami kemudian menyebut dualitas ini sebagai Paradoks Stockdale.

Asal-usul Nama Stockdale

Nama tersebut merujuk pada Laksamana Jim Stockdale, perwira militer Amerika Serikat berpangkat tertinggi yang ditahan di kamp tawanan perang “Hanoi Hilton” selama puncak Perang Vietnam.

Selama delapan tahun masa penahanan (1965–1973), Stockdale disiksa lebih dari dua puluh kali. Ia hidup tanpa hak tawanan perang, tanpa tanggal pembebasan yang jelas, dan tanpa kepastian apakah ia akan bertahan hidup untuk bertemu keluarganya lagi.

Ia memikul tanggung jawab kepemimpinan dengan melakukan segala cara untuk menciptakan kondisi yang meningkatkan peluang para tawanan untuk bertahan tanpa patah semangat, sekaligus melawan upaya para penjaganya yang ingin menggunakan para tawanan sebagai alat propaganda.

Pada suatu kesempatan, ia memukul dirinya sendiri dengan bangku dan melukai dirinya dengan pisau cukur, sengaja membuat wajahnya cacat agar tidak bisa digunakan dalam rekaman video propaganda sebagai contoh “tawanan yang diperlakukan dengan baik.”

Ia juga bertukar informasi rahasia dengan istrinya melalui surat, meskipun tahu bahwa jika hal itu terungkap, ia bisa disiksa lagi atau bahkan dibunuh.

Stockdale juga menciptakan aturan untuk menghadapi penyiksaan. Ia memahami bahwa tidak seorang pun mampu menahan penyiksaan tanpa batas. Karena itu, ia membuat sistem bertahap: setelah sejumlah menit tertentu, para tawanan diperbolehkan mengatakan hal-hal tertentu. Sistem ini memberi mereka target mental kecil untuk bertahan.

Ia juga menciptakan sistem komunikasi rahasia untuk mengurangi rasa terisolasi. Sistem ini menggunakan kode ketukan lima kali lima untuk mewakili huruf-huruf alfabet.

Contohnya:

• ketuk–ketuk = huruf A
• ketuk–jeda–ketuk–ketuk = huruf B
• ketuk–ketuk–jeda–ketuk = huruf F

Sistem ini mencakup 25 huruf (huruf C juga mewakili K).

Pada suatu saat ketika para tawanan dipaksa diam total, mereka menyapu halaman menggunakan sapu dan pel. Dengan gerakan tersebut mereka mengeja pesan kepada Stockdale:

“We love you.”

Pesan itu disampaikan pada ulang tahun ketiga sejak pesawatnya ditembak jatuh.

Setelah dibebaskan, Stockdale menjadi perwira bintang tiga pertama dalam sejarah Angkatan Laut AS yang mengenakan sayap penerbang sekaligus Congressional Medal of Honor.

Pertemuan dengan Stockdale

Saya tentu sangat menantikan kesempatan untuk bertemu dengannya.

Salah satu mahasiswa saya menulis makalah tentang Stockdale, yang kebetulan saat itu menjadi peneliti senior di Hoover Institution, tepat di seberang kantor saya di Stanford. Ia mengundang kami makan siang.

Sebagai persiapan, saya membaca buku In Love and War, yang ditulis oleh Stockdale dan istrinya dalam bab-bab bergantian, menceritakan pengalaman mereka selama delapan tahun tersebut.

Saat membaca buku itu, saya mulai merasa tertekan. Kisahnya terasa sangat suram—ketidakpastian nasib, kekejaman para penjaga, dan sebagainya.

Lalu saya menyadari sesuatu.

Saya duduk di kantor yang hangat dan nyaman di kampus Stanford yang indah pada hari Sabtu yang cerah. Saya membaca kisah ini dan merasa depresi—padahal saya tahu akhir ceritanya.

Saya tahu ia akhirnya bebas.
Saya tahu ia bertemu kembali dengan keluarganya.
Saya tahu ia menjadi pahlawan nasional.

Lalu saya berpikir:

Jika saya saja merasa depresi membaca kisah ini, bagaimana mungkin ia mampu bertahan ketika benar-benar mengalaminya tanpa mengetahui bagaimana akhir ceritanya?

Ketika saya menanyakan hal itu kepadanya, ia menjawab:

“Saya tidak pernah kehilangan keyakinan terhadap akhir cerita.
Saya tidak pernah meragukan bahwa saya akan keluar, dan bahwa pada akhirnya saya akan menang serta menjadikan pengalaman itu sebagai peristiwa paling menentukan dalam hidup saya—sesuatu yang, jika dipikirkan kembali, tidak akan saya tukar dengan apa pun.”

Kami berjalan cukup lama dalam keheningan menuju faculty club, sementara Stockdale berjalan tertatih dengan kakinya yang tidak pernah pulih sepenuhnya akibat penyiksaan.

Setelah sekitar seratus meter, saya bertanya:

“Siapa yang tidak berhasil keluar?”

Ia menjawab dengan mudah:

“Kaum optimis.”

Saya bingung.

“Kaum optimis?”

Ia menjelaskan:

“Mereka berkata, ‘Kita akan keluar sebelum Natal.’
Natal datang, lalu Natal berlalu.
Lalu mereka berkata, ‘Kita akan keluar sebelum Paskah.’
Paskah datang dan berlalu.
Kemudian Thanksgiving.
Lalu Natal lagi.
Dan mereka mati karena patah hati.”

Setelah jeda panjang, ia berkata:

“Ini pelajaran yang sangat penting.
Jangan pernah mencampuradukkan keyakinan bahwa Anda akan menang pada akhirnya—yang tidak boleh Anda hilangkan—dengan disiplin untuk menghadapi fakta paling brutal dari kenyataan saat ini.”

Makna Paradoks Stockdale

Percakapan itu terus melekat dalam ingatan saya.

Kehidupan tidak selalu adil.
Kadang menguntungkan kita, kadang merugikan.

Setiap orang akan mengalami kekecewaan dan kejadian menghancurkan dalam hidupnya—penyakit, kecelakaan, kehilangan orang yang dicintai, perubahan politik, atau bahkan seperti Stockdale: ditembak jatuh dan dipenjara selama delapan tahun.

Yang membedakan orang-orang, kata Stockdale, bukan ada atau tidaknya kesulitan, melainkan bagaimana mereka menghadapi kesulitan tersebut.

Paradoks Stockdale mengajarkan dua hal sekaligus:

1. Pertahankan keyakinan bahwa pada akhirnya Anda akan menang.
2. Hadapi fakta paling brutal dari kenyataan saat ini.

Jika kedua hal ini digabungkan, seseorang dapat bangkit dari kesulitan bukan dalam keadaan lebih lemah, tetapi lebih kuat.

Paradoks Stockdale dalam Perusahaan Hebat

Awalnya saya tidak menganggap percakapan dengan Stockdale sebagai bagian dari penelitian tentang perusahaan hebat. Namun saat penelitian berkembang, saya terus kembali memikirkan pelajaran itu.

Suatu hari dalam rapat tim penelitian, saya menceritakan kisah tersebut.

Ruangan menjadi hening.

Kemudian seorang anggota tim berkata:

“Itulah perbedaan antara Kroger dan A&P.
Kroger seperti Stockdale.
A&P seperti para optimis yang selalu berpikir mereka akan keluar sebelum Natal.”

Anggota tim lain mulai menyadari pola yang sama:

• Wells Fargo vs Bank of America
• Kimberly-Clark vs Scott Paper
• Pitney Bowes vs Addressograph
• Nucor vs Bethlehem Steel

Semua perusahaan hebat menunjukkan pola psikologis paradoksal yang sama.

Kami menamakannya Paradoks Stockdale.

Ciri Kepemimpinan yang Hebat

Paradoks Stockdale adalah ciri khas orang-orang yang menciptakan kehebatan—baik dalam kehidupan pribadi maupun dalam memimpin organisasi.

Winston Churchill memilikinya selama Perang Dunia II.
Jim Stockdale menjalaninya di kamp tawanan perang.
Perusahaan-perusahaan hebat dalam penelitian kami juga mempraktikkannya.

Tidak peduli seberapa buruk keadaan mereka, mereka:

• tetap yakin akan kemenangan pada akhirnya,
• dan pada saat yang sama secara disiplin menghadapi fakta paling keras dari kenyataan saat ini.

Kesimpulan

Seperti banyak temuan lain dalam penelitian kami, unsur-unsur kehebatan sebenarnya sederhana namun mendalam.

Para pemimpin hebat mampu menghilangkan kebisingan dan kerumitan, lalu fokus pada beberapa hal yang benar-benar memberi dampak besar.

Mereka dapat melakukan itu karena mereka hidup di kedua sisi Paradoks Stockdale—tidak membiarkan satu sisi menutupi sisi lainnya.

Jika Anda mampu mengadopsi pola pikir ini, Anda akan sangat meningkatkan peluang untuk membuat serangkaian keputusan yang tepat, menemukan konsep inti yang sederhana namun kuat, dan pada akhirnya menciptakan terobosan hasil yang berkelanjutan.

Dan pada konsep inti itulah pembahasan berikutnya akan berlanjut.