Semua perusahaan yang berhasil melonjak dari baik menjadi hebat menemukan satu penyebut ekonomi kunci (lihat tabel pada halaman 106), sedangkan perusahaan pembanding biasanya tidak menemukannya. Bahkan, kami hanya menemukan satu kasus perusahaan pembanding yang memperoleh wawasan mendalam mengenai ekonominya. Hasbro membangun kebangkitannya berdasarkan pemahaman bahwa portofolio mainan dan permainan klasik, seperti G.I. Joe dan Monopoly, menghasilkan arus kas yang lebih berkelanjutan dibandingkan dengan kesuksesan besar yang hanya terjadi satu kali.

Faktanya, Hasbro adalah satu-satunya perusahaan pembanding yang memahami ketiga lingkaran dari Konsep Landak (Hedgehog Concept). Perusahaan ini menjadi yang terbaik di dunia dalam memperoleh dan memperbarui mainan yang telah terbukti berhasil, memperkenalkan kembali serta mendaur ulangnya pada waktu yang tepat untuk meningkatkan laba per merek klasik. Selain itu, orang-orang di dalamnya memiliki gairah yang besar terhadap bisnis tersebut. Dengan secara sistematis membangun dari ketiga lingkaran itu, Hasbro menjadi perusahaan pembanding dengan kinerja terbaik dalam studi kami, yang semakin memperkuat kekuatan Hedgehog Concept.

Namun demikian, transisi Hasbro tidak bertahan lama sebagian karena perusahaan tersebut kehilangan disiplin untuk tetap berada dalam tiga lingkaran tersebut setelah kematian mendadak CEO-nya, Stephen Hassenfeld. Kasus Hasbro menegaskan sebuah pelajaran penting: jika Anda berhasil menerapkan gagasan-gagasan ini tetapi kemudian berhenti melakukannya, Anda akan mengalami kemunduran—dari hebat kembali menjadi baik, atau bahkan lebih buruk. Satu-satunya cara untuk tetap hebat adalah dengan terus menerapkan prinsip-prinsip fundamental yang membuat Anda menjadi hebat.

MEMAHAMI GAIRAH ANDA

Ketika mewawancarai para eksekutif di Philip Morris, kami menemukan tingkat intensitas dan gairah yang mengejutkan. Ingat kembali dari bab 3 bagaimana George Weissman menggambarkan bekerja di perusahaan tersebut sebagai kisah cinta terbesar dalam hidupnya, kedua setelah pernikahannya. Bahkan dengan kumpulan produk konsumen yang bisa dianggap “penuh dosa”—rokok Marlboro, bir Miller Beer, keju Velveeta yang mengandung 67 persen lemak, kopi Maxwell House untuk para pecandu kafein, dan cokelat Toblerone untuk para pecinta cokelat—kami tetap menemukan gairah yang luar biasa terhadap bisnis tersebut.

Sebagian besar eksekutif puncak di Philip Morris bahkan merupakan konsumen setia produk mereka sendiri. Pada tahun 1979, Ross Millhiser yang saat itu menjabat sebagai wakil ketua dan merupakan perokok setia mengatakan:

“Saya mencintai rokok. Itu salah satu hal yang membuat hidup benar-benar layak dijalani.”

Orang-orang Philip Morris jelas mencintai perusahaan mereka dan memiliki gairah terhadap apa yang mereka lakukan. Seolah-olah mereka melihat diri mereka seperti koboi independen yang digambarkan dalam papan iklan Marlboro—sendirian namun kuat.
“Kami memiliki hak untuk merokok, dan kami akan melindungi hak itu!”

Seorang anggota dewan pernah berkata kepada saya dalam penelitian sebelumnya:

“Saya benar-benar senang menjadi bagian dari dewan Philip Morris. Rasanya seperti menjadi bagian dari sesuatu yang sangat istimewa.”

Ia mengatakan itu sambil dengan bangga menghembuskan asap rokoknya.

Sekarang Anda mungkin berkata, “Itu hanya sikap defensif industri tembakau. Tentu saja mereka merasa seperti itu. Kalau tidak, bagaimana mereka bisa tidur di malam hari?” Namun ingat bahwa R. J. Reynolds juga berada dalam industri tembakau dan menghadapi tekanan sosial yang sama. Namun berbeda dengan Philip Morris, para eksekutif R. J. Reynolds mulai melakukan diversifikasi keluar dari bisnis tembakau ke berbagai bidang lain hanya demi mencari pertumbuhan, tanpa mempertimbangkan apakah mereka memiliki gairah terhadap bisnis baru tersebut atau apakah perusahaan bisa menjadi yang terbaik di dunia dalam bidang itu.

Sebaliknya, orang-orang Philip Morris tetap jauh lebih dekat dengan bisnis tembakau—sebagian besar karena mereka benar-benar mencintai bisnis tersebut.

Sebaliknya, orang-orang di R. J. Reynolds memandang tembakau hanya sebagai cara untuk menghasilkan uang. Seperti digambarkan dengan jelas dalam buku Barbarians at the Gate, para eksekutif R. J. Reynolds akhirnya kehilangan gairah terhadap apa pun selain memperkaya diri mereka sendiri melalui leveraged buyout.

Mungkin terasa aneh membicarakan sesuatu yang tampak “lunak” seperti gairah sebagai bagian penting dari kerangka strategi. Namun di seluruh perusahaan good-to-great, gairah menjadi bagian kunci dari Hedgehog Concept.

Anda tidak bisa memproduksi gairah secara buatan atau “memotivasi” orang agar merasa bersemangat. Anda hanya bisa menemukan apa yang menyalakan gairah Anda dan orang-orang di sekitar Anda.

Perusahaan-perusahaan good-to-great tidak berkata:

“Baiklah semuanya, mari kita bersemangat terhadap apa yang kita lakukan.”

Sebaliknya mereka berpikir sebaliknya:

“Kita hanya boleh melakukan hal-hal yang benar-benar bisa membuat kita bersemangat.”

Para eksekutif di Kimberly-Clark beralih ke produk konsumen berbasis kertas sebagian besar karena mereka bisa lebih bersemangat terhadap produk tersebut. Seorang eksekutif mengatakan bahwa produk kertas tradisional memang baik, “tetapi mereka tidak memiliki karisma seperti popok.”

Ketika para eksekutif di Gillette memilih untuk membangun sistem pencukur yang canggih dan relatif mahal daripada bertarung dalam pasar pisau cukur sekali pakai yang margin labanya rendah, mereka melakukannya karena mereka tidak merasa bersemangat terhadap pisau cukur murah sekali pakai.

Seorang jurnalis bahkan menulis pada tahun 1996 bahwa CEO Gillette berbicara tentang sistem pencukur:

“Dengan semangat teknis seperti seorang insinyur dari Boeing atau Hughes Aircraft Company.”

Gillette selalu berada pada performa terbaiknya ketika tetap berpegang pada bisnis yang sesuai dengan Hedgehog Concept. Seorang reporter The Wall Street Journal menulis:

“Orang yang tidak memiliki gairah terhadap Gillette sebaiknya tidak melamar.”

Ia bahkan menggambarkan bagaimana seorang lulusan sekolah bisnis ternama tidak diterima bekerja karena tidak menunjukkan cukup gairah terhadap deodoran.

Mungkin Anda sendiri tidak bisa merasa bersemangat terhadap deodoran. Mungkin Anda sulit membayangkan orang yang begitu bersemangat terhadap apotek, toko kelontong, tembakau, atau meteran pos. Anda mungkin bertanya-tanya siapa yang bisa begitu bersemangat membuat sebuah bank seefisien McDonald's, atau siapa yang menganggap popok memiliki karisma.

Pada akhirnya, itu tidak terlalu penting. Yang penting adalah mereka benar-benar memiliki gairah terhadap apa yang mereka lakukan, dan gairah itu mendalam serta tulus.

Namun ini tidak berarti Anda harus bersemangat terhadap mekanisme bisnis itu sendiri (meskipun mungkin saja). Lingkaran gairah juga dapat berfokus pada apa yang diperjuangkan oleh perusahaan.

Sebagai contoh, orang-orang di Fannie Mae tidak bersemangat terhadap proses teknis pengemasan hipotek menjadi sekuritas pasar. Namun mereka sangat termotivasi oleh gagasan membantu orang dari berbagai kelas sosial, latar belakang, dan ras untuk mewujudkan impian Amerika memiliki rumah sendiri.

Linda Knight, yang bergabung dengan Fannie Mae pada tahun 1983 ketika perusahaan sedang menghadapi masa paling sulitnya, mengatakan:

“Ini bukan sekadar perusahaan biasa yang sedang mengalami masalah; ini adalah perusahaan yang berada di pusat upaya menjadikan kepemilikan rumah sebagai kenyataan bagi ribuan warga Amerika. Perannya jauh lebih penting daripada sekadar menghasilkan uang, dan itulah sebabnya kami merasa memiliki komitmen yang begitu dalam untuk melestarikan, melindungi, dan memperkuat perusahaan ini.”

Seorang eksekutif Fannie Mae lainnya merangkum hal itu dengan mengatakan:

“Saya melihat kami sebagai mekanisme penting untuk memperkuat seluruh tatanan sosial Amerika. Setiap kali saya melewati lingkungan yang dulu sulit tetapi kini membaik karena semakin banyak keluarga memiliki rumah sendiri, saya kembali bekerja dengan energi baru.”

KEMENANGAN PEMAHAMAN

ATAS KEBERANIAN YANG BERLEBIHAN

Dalam tim penelitian, kami sering mendapati diri kami membicarakan perbedaan antara keadaan “pra-hedgehog” dan “pasca-hedgehog.”

Dalam keadaan pra-hedgehog, rasanya seperti meraba-raba di tengah kabut. Anda sedang membuat kemajuan dalam perjalanan panjang, tetapi tidak dapat melihat dengan jelas. Pada setiap persimpangan jalur, Anda hanya dapat melihat sedikit ke depan dan harus bergerak dengan hati-hati, perlahan, seperti merangkak.

Namun ketika Hedgehog Concept muncul, Anda seakan keluar ke sebuah area terbuka—kabut terangkat, dan Anda bisa melihat hingga bermil-mil jauhnya. Sejak saat itu, setiap persimpangan membutuhkan lebih sedikit pertimbangan, dan Anda dapat beralih dari merangkak menjadi berjalan, lalu dari berjalan menjadi berlari. Dalam keadaan pasca-hedgehog, perjalanan panjang terasa melaju cepat di bawah kaki Anda; persimpangan jalan berlalu dengan cepat karena Anda dapat membuat keputusan dengan cepat—sesuatu yang sebelumnya tidak mungkin dilakukan dengan jelas saat masih berada dalam kabut.

Hal yang sangat mencolok dari perusahaan pembanding adalah bahwa—meskipun mereka memiliki berbagai program perubahan, gerakan yang panik, dan pemimpin yang karismatik—mereka jarang benar-benar keluar dari kabut tersebut. Mereka mencoba berlari, membuat keputusan buruk di persimpangan jalan, lalu harus berbalik arah kemudian. Atau mereka justru keluar dari jalur sama sekali, menabrak pohon dan jatuh ke jurang.
(Tentu saja mereka melakukannya dengan sangat cepat dan penuh gaya!)

Bagi perusahaan pembanding, dunia yang sama—yang telah menjadi begitu sederhana dan jelas bagi perusahaan good-to-great—tetap terasa rumit dan tertutup kabut. Mengapa? Ada dua alasan:

1. Perusahaan pembanding tidak pernah mengajukan pertanyaan yang tepat, yaitu pertanyaan yang dipicu oleh tiga lingkaran Hedgehog Concept.
2. Mereka menetapkan tujuan dan strategi lebih berdasarkan keberanian atau kesombongan (bravado) daripada pemahaman yang mendalam.

Tidak ada contoh yang lebih jelas dari hal ini selain pengejaran pertumbuhan yang membabi buta oleh perusahaan pembanding. Lebih dari dua pertiga perusahaan pembanding menunjukkan obsesi terhadap pertumbuhan tanpa memiliki Hedgehog Concept. Pernyataan seperti:

• “Kami adalah perusahaan yang mengejar pertumbuhan dengan harga apa pun.”
• “Kami bertaruh bahwa ukuran berarti kesuksesan.”

sering muncul dalam berbagai dokumen mereka.

Sebaliknya, tidak satu pun perusahaan good-to-great yang terobsesi dengan pertumbuhan. Namun justru mereka menghasilkan pertumbuhan yang berkelanjutan dan menguntungkan jauh lebih besar daripada perusahaan pembanding yang menjadikan pertumbuhan sebagai mantra utama.

Kasus Great Western dan Fannie Mae

Perhatikan kasus antara Great Western Financial dan Fannie Mae.

“Great Western agak sulit dikendalikan,” tulis Wall Street Transcript.
“Perusahaan ini ingin tumbuh dengan segala cara.”

Perusahaan tersebut terlibat dalam berbagai bidang:

• pembiayaan,
• leasing,
• asuransi,
• rumah manufaktur,

serta terus-menerus mengakuisisi perusahaan lain dalam ekspansi yang agresif.

Lebih besar! Lebih banyak!

Pada tahun 1985, CEO Great Western bahkan berkata kepada para analis:

“Jangan khawatir Anda menyebut kami apa—bank, S&L, atau zebra.”

Sungguh kontras dengan Fannie Mae, yang memiliki pemahaman sederhana dan sangat jelas bahwa perusahaan itu dapat menjadi pemain pasar modal terbaik di dunia dalam segala hal yang berkaitan dengan hipotek—bahkan lebih baik daripada:

• Goldman Sachs
• Salomon Brothers

dalam membuka akses pasar modal penuh terhadap proses hipotek.

Fannie Mae membangun mesin ekonomi yang kuat dengan merumuskan ulang model bisnisnya: bukan berfokus pada penjualan hipotek, tetapi pada manajemen risiko. Mesin ini digerakkan oleh gairah yang besar, karena orang-orang di Fannie Mae terinspirasi oleh peran penting mereka dalam mendemokratisasi kepemilikan rumah.

Hingga tahun 1984, grafik saham kedua perusahaan ini bergerak hampir seperti cermin satu sama lain. Namun pada tahun 1984—satu tahun setelah Fannie Mae memperjelas Hedgehog Concept-nya—saham Fannie Mae melonjak tajam, sementara Great Western terus berjalan lambat hingga akhirnya diakuisisi pada tahun 1997.

Dengan berfokus pada konsep sederhana dan elegan tersebut—bukan sekadar mengejar “pertumbuhan”—Fannie Mae meningkatkan pendapatannya hampir tiga kali lipat sejak tahun transisinya pada 1984 hingga 1996.

Sebaliknya, Great Western—meskipun terus “menelan steroid pertumbuhan”—hanya meningkatkan pendapatan dan laba sekitar 25 persen dalam periode yang sama, sebelum akhirnya kehilangan kemandiriannya pada tahun 1997.

Pelajaran Penting

Kasus Fannie Mae versus Great Western menyoroti satu poin penting:

“Pertumbuhan!” bukanlah Hedgehog Concept.

Sebaliknya, jika Anda memiliki Hedgehog Concept yang tepat dan membuat keputusan yang konsisten dengannya, Anda akan menciptakan momentum yang begitu kuat sehingga masalah utama Anda bukan lagi bagaimana cara tumbuh, tetapi bagaimana agar tidak tumbuh terlalu cepat.

Hedgehog Concept merupakan titik balik dalam perjalanan dari baik menuju hebat. Dalam banyak kasus, tanggal transisi menuju kehebatan terjadi hanya beberapa tahun setelah Hedgehog Concept ditemukan.

Lebih jauh lagi, semua hal berikutnya dalam buku ini bergantung pada keberadaan Hedgehog Concept. Seperti akan menjadi jelas dalam bab-bab berikutnya, tindakan yang disiplin—bagian besar ketiga dalam kerangka kerja setelah orang yang disiplin dan pemikiran yang disiplin—hanya masuk akal dalam konteks Hedgehog Concept.

Namun, meskipun sangat penting (atau justru karena sangat penting), akan menjadi kesalahan besar jika mencoba menemukan Hedgehog Concept secara terburu-buru.

Anda tidak bisa hanya pergi ke sebuah retret selama dua hari, membuka beberapa papan tulis, melakukan diskusi kelompok, lalu tiba-tiba menemukan pemahaman yang mendalam. Memang, Anda bisa saja melakukannya—tetapi kemungkinan besar Anda tidak akan mendapatkan jawabannya dengan benar.

Itu sama saja seperti jika Albert Einstein berkata:

“Saya rasa sudah saatnya saya menjadi ilmuwan hebat, jadi akhir pekan ini saya akan pergi ke hotel Four Seasons, membuka papan tulis, dan mengungkap rahasia alam semesta.”

Wawasan tidak bekerja seperti itu.

Einstein sendiri membutuhkan sepuluh tahun meraba-raba dalam kabut sebelum akhirnya menemukan Theory of Special Relativity—dan dia adalah orang yang sangat cerdas.

Catatan:

1. Menunjukkan nilai kumulatif dari $1 yang diinvestasikan pada 31 Desember 1970 – 1 Januari 1984.
2. Dividen diinvestasikan kembali.

Catatan:

1. Titik transisi Fannie Mae terjadi pada tahun 1984.
2. Nilai kumulatif dari $1 yang diinvestasikan pada 31 Desember 1984 – 1 Januari 2000.
3. Dividen diinvestasikan kembali.

Rata-rata dibutuhkan sekitar empat tahun bagi perusahaan-perusahaan yang bertransformasi dari baik menjadi hebat untuk memperjelas Konsep Hedgehog mereka. Seperti halnya wawasan ilmiah, Konsep Hedgehog menyederhanakan dunia yang kompleks dan membuat pengambilan keputusan menjadi jauh lebih mudah. Namun, meskipun setelah ditemukan konsep ini tampak sejernih kristal dan sesederhana secara elegan, proses untuk sampai kepadanya dapat menjadi sangat sulit dan memerlukan waktu. Pahamilah bahwa menemukan Konsep Hedgehog pada hakikatnya merupakan proses yang bersifat iteratif, bukan sebuah peristiwa yang terjadi sekali jadi.

Inti dari proses tersebut adalah melibatkan orang-orang yang tepat dalam dialog dan perdebatan yang intens, diperkaya oleh fakta-fakta yang keras, serta dipandu oleh pertanyaan-pertanyaan yang dibentuk oleh tiga lingkaran. Apakah kita benar-benar memahami apa yang dapat menjadikan kita yang terbaik di dunia, berbeda dari sekadar bidang yang dapat membuat kita berhasil? Apakah kita benar-benar memahami penggerak dalam mesin ekonomi kita, termasuk penyebut ekonomi kita? Apakah kita benar-benar memahami apa yang paling menyalakan gairah kita?

Salah satu mekanisme yang sangat berguna untuk mendorong proses ini adalah sebuah perangkat yang kemudian kami sebut Dewan. Dewan terdiri atas sekelompok orang yang tepat yang berpartisipasi dalam dialog dan perdebatan—dipandu oleh tiga lingkaran—secara berulang dan berkelanjutan dari waktu ke waktu mengenai isu-isu penting dan keputusan-keputusan vital yang dihadapi organisasi. (Lihat “Karakteristik Dewan” di bawah.)

Ketika menjawab pertanyaan, “Bagaimana seharusnya kita memperoleh Konsep Hedgehog kita?” saya akan menunjuk pada diagram di halaman 114 dan berkata:
“Bangunlah Dewan, dan gunakan itu sebagai model. Ajukan pertanyaan yang tepat, terlibatlah dalam perdebatan yang intens, ambil keputusan, lakukan otopsi terhadap hasilnya, dan belajarlah—semuanya dalam kerangka tiga lingkaran. Teruslah menjalani siklus pemahaman itu.”

Ketika ditanya, “Bagaimana kita mempercepat proses memperoleh Konsep Hedgehog?” saya akan menjawab:
“Tingkatkan jumlah kali Anda menjalani siklus penuh tersebut dalam suatu periode waktu tertentu.”

Jika Anda melalui siklus ini cukup sering, dengan teguh dipandu oleh tiga lingkaran, pada akhirnya Anda akan memperoleh kedalaman pemahaman yang diperlukan untuk menemukan Konsep Hedgehog. Hal itu tidak akan terjadi dalam semalam, tetapi pada akhirnya pasti akan terjadi.

Karakteristik Dewan

1. Dewan ada sebagai perangkat untuk memperoleh pemahaman mengenai isu-isu penting yang dihadapi organisasi.
2. Dewan dibentuk dan digunakan oleh eksekutif utama dan biasanya terdiri dari lima hingga dua belas orang.
3. Setiap anggota Dewan memiliki kemampuan untuk berargumentasi dan berdebat demi mencapai pemahaman, bukan karena dorongan ego untuk memenangkan suatu poin atau melindungi kepentingan sempit.
4. Setiap anggota Dewan mempertahankan rasa hormat dari setiap anggota Dewan lainnya, tanpa pengecualian.
5. Anggota Dewan berasal dari beragam perspektif, tetapi masing-masing memiliki pengetahuan mendalam tentang suatu aspek organisasi dan/atau lingkungan tempat organisasi beroperasi.
6. Dewan mencakup anggota kunci dari tim manajemen, tetapi tidak terbatas pada mereka, dan tidak setiap eksekutif otomatis menjadi anggota.
7. Dewan merupakan badan tetap, bukan komite ad hoc yang dibentuk untuk proyek tertentu.
8. Dewan bertemu secara berkala, bisa sesering sekali seminggu atau sesekali sekali per kuartal.
9. Dewan tidak berupaya mencapai konsensus, karena menyadari bahwa keputusan berbasis konsensus sering kali bertentangan dengan keputusan yang benar-benar cerdas. Tanggung jawab atas keputusan akhir tetap berada pada eksekutif utama.
10. Dewan merupakan badan informal, tidak tercantum dalam bagan organisasi resmi ataupun dalam dokumen formal mana pun.
11. Dewan dapat memiliki berbagai nama yang berbeda, biasanya cukup sederhana. Di perusahaan-perusahaan yang bertransformasi dari baik menjadi hebat, nama-nama yang digunakan bersifat netral seperti Komite Peningkatan Laba Jangka Panjang, Komite Produk Korporat, Kelompok Pemikiran Strategis, dan Dewan Eksekutif.

Apakah setiap organisasi memiliki Konsep Hedgehog yang dapat ditemukan? Bagaimana jika suatu hari Anda terbangun, menatap keadaan dengan kejujuran yang tanpa kompromi, lalu menyimpulkan: “Kami tidak menjadi yang terbaik dalam apa pun, dan memang tidak pernah demikian.”

Di sinilah salah satu aspek paling menggairahkan dari seluruh penelitian ini muncul. Dalam mayoritas kasus, perusahaan-perusahaan yang kemudian menjadi hebat pada awalnya memang tidak menjadi yang terbaik di dunia dalam apa pun dan juga tidak menunjukkan prospek untuk menjadi demikian.

Namun, dengan dijiwai oleh Paradoks Stockdale (“Pasti ada sesuatu yang dapat menjadikan kita yang terbaik, dan kita akan menemukannya! Tetapi kita juga harus menghadapi dengan jujur fakta-fakta keras tentang hal-hal yang tidak mungkin membuat kita menjadi yang terbaik, dan kita tidak akan menipu diri sendiri!”), setiap perusahaan yang bertransformasi dari baik menjadi hebat—betapapun buruk keadaannya pada awal proses—pada akhirnya berhasil dalam pencarian mereka akan Konsep Hedgehog.

Saat Anda mencari konsep Anda sendiri, ingatlah bahwa ketika perusahaan-perusahaan yang bertransformasi dari baik menjadi hebat akhirnya benar-benar memahami Konsep Hedgehog mereka, tidak ada satu pun dari semburan keberanian kosong yang melelahkan dan menjengkelkan seperti yang sering terlihat pada perusahaan-perusahaan pembanding.

“Ya, kita bisa menjadi yang terbaik dalam hal itu,” diucapkan hanya sebagai pengakuan terhadap suatu fakta—tidak lebih mengejutkan daripada menyatakan bahwa langit berwarna biru atau rumput berwarna hijau.

Ketika Anda menemukan Konsep Hedgehog yang tepat, ia menghadirkan denting sunyi kebenaran—seperti satu nada jernih yang dipukul dengan sempurna, menggantung di udara dalam keheningan sebuah auditorium penuh pada akhir sebuah bagian lembut dari konserto piano karya Mozart. Tidak perlu banyak kata; kebenaran yang tenang itu berbicara dengan sendirinya.

Saya teringat pada sebuah pengalaman pribadi dalam keluarga saya sendiri yang menggambarkan perbedaan penting antara keberanian kosong dan pemahaman sejati. Istri saya, Joanne, mulai mengikuti lomba maraton dan triatlon pada awal 1980-an. Seiring ia mengumpulkan pengalaman—catatan waktu di lintasan, pembagian waktu renang, hasil lomba—ia mulai merasakan momentum keberhasilan.

Suatu hari, ia mengikuti sebuah perlombaan yang diikuti banyak atlet triatlon perempuan terbaik di dunia, dan—meskipun ia memiliki renang yang lemah sehingga keluar dari air ratusan posisi di belakang para perenang terdepan serta harus mendorong sepeda yang berat dan tidak aerodinamis menaiki sebuah tanjakan panjang—ia berhasil mencapai garis finis dalam sepuluh besar.

Kemudian, beberapa minggu setelah itu, saat kami duduk sarapan, Joanne mengangkat wajahnya dari koran pagi dan dengan tenang berkata, “Kurasa aku bisa memenangkan Ironman.”

Ironman—kejuaraan dunia triatlon—melibatkan renang laut sejauh 2,4 mil, bersepeda sejauh 112 mil, dan diakhiri dengan lari maraton sejauh 26,2 mil di sepanjang pantai Kona, Hawaii, yang panas dan dipanggang lava.

“Tentu saja, aku harus berhenti dari pekerjaanku, menolak tawaran sekolah pascasarjana (ia telah diterima di sejumlah sekolah bisnis terbaik), dan berkomitmen untuk berlatih penuh waktu. Tapi…”

Tidak ada nada membual dalam kata-katanya, tidak ada sensasi, tidak ada kegelisahan, tidak ada bujukan. Ia tidak berusaha meyakinkan saya. Ia hanya menyatakan apa yang telah ia pahami sebagai sebuah fakta—sebuah kebenaran yang tidak lebih mengejutkan daripada mengatakan bahwa dinding-dinding dicat putih.

Ia memiliki gairah. Ia memiliki genetika. Dan jika ia memenangkan perlombaan, ia akan memiliki dasar ekonomi. Tujuan untuk memenangkan Ironman mengalir dari pemahaman awalnya tentang Konsep Hedgehog pribadinya.

Maka ia pun memutuskan untuk mengejarnya. Ia berhenti dari pekerjaannya. Ia menolak sekolah-sekolah pascasarjana. Ia menjual pabrik-pabrik itu! (Namun ia tetap membiarkan saya berada di dalam busnya.) Dan tiga tahun kemudian, pada suatu hari Oktober yang panas tahun 1985, ia melintasi garis finis di Hawaii Ironman di posisi pertama—juara dunia.

Ketika Joanne memulai upayanya untuk memenangkan Ironman, ia tidak tahu apakah ia akan menjadi atlet triatlon terbaik di dunia. Namun ia memahami bahwa hal itu mungkin terjadi, bahwa kemungkinan itu berada dalam ranah yang nyata, bahwa ia tidak hidup dalam khayalan.

Dan perbedaan itulah yang menentukan segalanya. Itulah perbedaan yang harus dipahami oleh mereka yang ingin bertransformasi dari baik menjadi hebat—dan yang sering kali tidak pernah dipahami oleh mereka yang gagal mencapai kehebatan.

Ringkasan Bab
Konsep Hedgehog
(Kesederhanaan di Dalam Tiga Lingkaran)

POIN-POIN UTAMA

• Untuk bertransformasi dari baik menjadi hebat diperlukan pemahaman mendalam atas tiga lingkaran yang saling beririsan, yang kemudian diterjemahkan menjadi sebuah konsep sederhana dan sejernih kristal (Konsep Hedgehog).

• Kuncinya adalah memahami apa yang dapat menjadikan organisasi Anda yang terbaik di dunia, dan yang sama pentingnya, apa yang tidak mungkin menjadikannya yang terbaik—bukan sekadar apa yang “ingin” Anda jadikan sebagai yang terbaik. Konsep Hedgehog bukanlah tujuan, strategi, atau niat; ia adalah sebuah pemahaman.

• Jika Anda tidak dapat menjadi yang terbaik di dunia dalam bisnis inti Anda, maka bisnis inti tersebut tidak dapat menjadi dasar bagi Konsep Hedgehog Anda.

• Pemahaman tentang “yang terbaik di dunia” merupakan standar yang jauh lebih ketat daripada sekadar kompetensi inti. Anda mungkin memiliki suatu kompetensi, tetapi belum tentu memiliki kapasitas untuk benar-benar menjadi yang terbaik di dunia dalam kompetensi tersebut. Sebaliknya, mungkin ada aktivitas tertentu yang berpotensi menjadikan Anda yang terbaik di dunia, tetapi saat ini Anda belum memiliki kompetensi dalam bidang tersebut.

• Untuk memperoleh wawasan mengenai penggerak mesin ekonomi Anda, carilah satu penyebut (laba per x atau, dalam sektor sosial, arus kas per x) yang memiliki dampak paling besar.

• Perusahaan-perusahaan yang bertransformasi dari baik menjadi hebat menetapkan tujuan dan strategi mereka berdasarkan pemahaman; perusahaan pembanding menetapkan tujuan dan strategi mereka berdasarkan keberanian kosong.

• Menemukan Konsep Hedgehog merupakan proses yang bersifat iteratif. Dewan dapat menjadi perangkat yang berguna dalam proses tersebut.

TEMUAN YANG TAK TERDUGA

• Perusahaan-perusahaan yang bertransformasi dari baik menjadi hebat lebih menyerupai landak—makhluk sederhana dan bersahaja yang memahami “satu hal besar” dan berpegang teguh padanya. Perusahaan pembanding lebih menyerupai rubah—makhluk cerdik dan licik yang mengetahui banyak hal namun tidak memiliki konsistensi.

• Rata-rata dibutuhkan waktu empat tahun bagi perusahaan-perusahaan yang bertransformasi dari baik menjadi hebat untuk menemukan Konsep Hedgehog mereka.

• Strategi itu sendiri tidak menjadi pembeda antara perusahaan yang bertransformasi dari baik menjadi hebat dan perusahaan pembanding. Kedua kelompok sama-sama memiliki strategi, dan tidak ada bukti bahwa perusahaan-perusahaan yang bertransformasi dari baik menjadi hebat menghabiskan lebih banyak waktu untuk perencanaan strategis dibandingkan perusahaan pembanding.

• Anda sama sekali tidak perlu berada dalam industri yang hebat untuk menghasilkan kinerja unggul yang berkelanjutan. Betapapun buruknya suatu industri, setiap perusahaan yang bertransformasi dari baik menjadi hebat menemukan cara untuk menghasilkan pengembalian ekonomi yang benar-benar superior.

0

0

0

0

0

0

Toko Bebas Antre dari Amazon Siap Dibuka untuk Publik

January 12, 2019

---

WA +62 838-4065-2485, Jasa EA Forex, Forex Trading, Robot Forex

January 12, 2019

---

Cara Menghasilkan Uang Banyak 5 Hari Dengan WFH

January 12, 2019

---

Strategi Perusahaan Bertahan Di Wabah Pandemi

January 12, 2019

---

Make Money Writing Online: 13 Sites That Pay for Articles

January 12, 2019

---

Cara mendapat uang dengan mudah dan cepat di internet

January 12, 2019

---