[Buku Bahasa Indonesia] How To Win Friends&Influence People-Dale Carnegie

BAB 4 : JADILAH PEMIMPIN: CARA MENGUBAH ORANG TANPA MENYAKITI ATAU MEMBUANGKAN RASA

1. Jika Anda harus menemukan kesalahan, beginilah cara memulainya.

Seorang teman saya pernah menjadi tamu di Gedung Putih selama akhir pekan di masa pemerintahan Calvin Coolidge. Saat berjalan ke kantor pribadi Presiden, ia mendengar Coolidge berkata kepada salah satu sekretarisnya:
“Pakaianmu pagi ini sangat cantik, dan kamu adalah wanita muda yang menarik.”

Itu mungkin pujian paling hangat yang pernah diberikan Silent Cal kepada seorang sekretaris. Sangat jarang dan tak terduga, sehingga sekretaris itu tersipu malu. Lalu Coolidge menambahkan:
“Sekarang, jangan terlalu bangga. Saya hanya mengatakan itu supaya kamu merasa senang. Mulai sekarang, saya ingin kamu sedikit lebih berhati-hati dengan tanda baca.”

Metode Coolidge mungkin terlihat sederhana, tetapi psikologinya sangat cerdas. Selalu lebih mudah menerima kritik setelah seseorang menerima pujian atas kelebihannya.

Contoh lain: McKinley pada 1896, saat mencalonkan diri sebagai Presiden, menghadapi situasi serupa. Salah satu anggota Partai Republik menulis pidato kampanye yang ia anggap luar biasa. McKinley ingin menjaga semangat penulis, tetapi harus menolak beberapa bagian. Ia berkata:
“Temanku, itu pidato yang hebat, luar biasa. Tak ada yang bisa menulis lebih baik. Namun, untuk kesempatan ini, saya harus mempertimbangkan dampaknya bagi partai. Pulanglah, tulis ulang sesuai arahan saya, dan kirimkan salinannya kepadaku.”

Distributor pusat penjualan segala alat listrik tenaga surya. Toko online jual listrik tenaga matahari. Produsen Produk solar sel murah.www.tokosolarcell.net . daftar Paket harga penjualan listrik tenaga matahari

Hasilnya, pidato kedua berhasil, dan penulis itu menjadi pembicara efektif kampanye.

Contoh paling terkenal: surat Abraham Lincoln kepada Jenderal Joseph Hooker, 26 April 1863, di puncak Perang Saudara. Setelah 18 bulan kekalahan demi kekalahan, Lincoln menulis surat yang memuji Hooker sebelum menyinggung kesalahannya. Ia menulis:

“Saya menempatkan Anda sebagai kepala Tentara Potomac karena alasan yang cukup. Namun, ada beberapa hal yang membuat saya kurang puas terhadap Anda.
Saya percaya Anda prajurit yang berani dan terampil, itu saya hargai. Anda juga tidak mencampur politik dengan profesi, itu benar. Anda percaya diri, kualitas yang berharga. Anda ambisius, dalam batas wajar itu baik.
Namun, saat komando Jenderal Burnside, Anda membiarkan ambisi Anda menghalangi tindakan yang seharusnya, yang merugikan negara dan seorang rekan yang sangat berprestasi.
Saya mendengar Anda mengatakan tentara dan pemerintah butuh seorang diktator. Karena itu, saya memberi Anda komando. Yang saya minta adalah kesuksesan militer, dan saya akan mengambil risiko diktator.
Pemerintah akan mendukung Anda sepenuhnya. Hati-hati terhadap tindakan gegabah, tapi dengan energi dan kewaspadaan tanpa henti, maju dan beri kami kemenangan.”

Perhatikan cara Lincoln: pujian dulu, baru kritik, dengan bahasa diplomatis dan sopan.

Anda mungkin bertanya: “Apakah filosofi ini berlaku dalam dunia bisnis sehari-hari?”
Tentu. Misalnya, kasus W.P. Gaw dari Wark Company, Philadelphia…

Perusahaan Wark telah menandatangani kontrak untuk membangun dan menyelesaikan sebuah gedung perkantoran besar di Philadelphia pada tanggal tertentu yang telah ditentukan. Segalanya berjalan dengan baik; gedung itu hampir selesai, ketika tiba-tiba subkontraktor yang membuat hiasan perunggu untuk bagian luar gedung tersebut menyatakan bahwa ia tidak dapat mengirimkan barang tepat waktu. Apa?!
Satu gedung tertunda seluruhnya! Penalti besar! Kerugian yang menyedihkan! Semua itu hanya karena satu orang!

Telepon jarak jauh. Perdebatan! Percakapan panas! Semua sia-sia. Kemudian Mr. Gaw dikirim ke New York untuk menghadapi “singa perunggu” itu di sarangnya.

“Apakah Anda tahu bahwa Anda satu-satunya orang di Brooklyn dengan nama ini?”
tanya Mr. Gaw kepada presiden perusahaan subkontraktor tak lama setelah mereka diperkenalkan. Presiden itu terkejut. “Tidak, saya tidak tahu itu.”

“Begini,” kata Mr. Gaw, “ketika saya turun dari kereta pagi ini, saya melihat buku telepon untuk mendapatkan alamat Anda, dan Anda satu-satunya orang di buku telepon Brooklyn dengan nama Anda.”

“Saya tidak pernah tahu itu,” kata subkontraktor. Ia memeriksa buku telepon dengan penuh minat. “Ya, ini nama yang tidak biasa,” katanya dengan bangga. “Keluarga saya berasal dari Belanda dan menetap di New York hampir dua ratus tahun yang lalu.”

Ia terus bercerita tentang keluarganya dan leluhurnya selama beberapa menit. Setelah selesai, Mr. Gaw memuji betapa besar pabrik yang dimilikinya dan membandingkannya secara positif dengan sejumlah pabrik serupa yang pernah ia kunjungi.
“Ini adalah salah satu pabrik perunggu yang paling bersih dan rapi yang pernah saya lihat,” kata Gaw.

“Saya menghabiskan seumur hidup untuk membangun bisnis ini,” kata subkontraktor, “dan saya cukup bangga. Apakah Anda ingin melihat-lihat pabrik ini?”

Selama tur inspeksi ini, Mr. Gaw memuji sistem produksi subkontraktor itu dan menjelaskan bagaimana dan mengapa sistemnya tampak lebih unggul dibandingkan dengan beberapa pesaingnya. Gaw mengomentari beberapa mesin yang tidak biasa, dan subkontraktor itu mengumumkan bahwa ia sendiri yang menemukan mesin-mesin tersebut. Ia meluangkan banyak waktu untuk menunjukkan kepada Gaw cara kerjanya dan kualitas hasil produksinya. Ia bahkan mengundang Gaw makan siang. Perlu dicatat, hingga saat itu, belum ada satu kata pun yang disampaikan mengenai tujuan sebenarnya kunjungan Gaw.

Setelah makan siang, subkontraktor berkata, “Sekarang, mari kita bahas masalah bisnis. Tentu saja, saya tahu mengapa Anda di sini. Saya tidak menyangka pertemuan kita akan begitu menyenangkan. Anda bisa kembali ke Philadelphia dengan janji saya bahwa bahan Anda akan dibuat dan dikirim, meskipun pesanan lain harus ditunda.”

Mr. Gaw mendapatkan semua yang diinginkannya tanpa perlu meminta sedikit pun. Bahan itu tiba tepat waktu, dan gedung selesai sesuai dengan tanggal yang ditentukan dalam kontrak.

Apakah hal ini akan terjadi jika Mr. Gaw menggunakan metode “palu dan dinamit” yang biasanya dipakai pada kesempatan semacam ini?

Dorothy Wrublewski, manajer cabang Federal Credit Union di Fort Monmouth, New Jersey, menceritakan kepada salah satu kelas kami bagaimana ia mampu membantu salah satu karyawannya menjadi lebih produktif.

“Kami baru-baru ini mempekerjakan seorang wanita muda sebagai teller trainee. Hubungannya dengan pelanggan sangat baik. Ia akurat dan efisien dalam menangani transaksi individual. Masalah muncul di akhir hari ketika tiba saatnya menyeimbangkan kas.

Kepala teller datang kepada saya dan sangat menyarankan agar saya memecat wanita ini. ‘Ia menunda pekerjaan orang lain karena sangat lambat menyeimbangkan kas. Saya sudah menunjukkan berulang kali, tapi ia tetap tidak bisa. Ia harus pergi.’

Keesokan harinya, saya mengamati dia bekerja cepat dan akurat saat menangani transaksi sehari-hari, dan ia sangat ramah kepada pelanggan kami.

Tidak butuh waktu lama untuk mengetahui mengapa ia kesulitan menyeimbangkan kas. Setelah kantor tutup, saya berbicara dengannya. Ia jelas gugup dan cemas. Saya memujinya karena sangat ramah dan terbuka dengan pelanggan serta menyanjung akurasi dan kecepatannya dalam pekerjaan itu. Kemudian saya menyarankan agar kami meninjau kembali prosedur menyeimbangkan kas. Begitu ia menyadari saya percaya padanya, ia dengan mudah mengikuti saran saya dan segera menguasai fungsi ini. Sejak saat itu, kami tidak mengalami masalah lagi dengannya.”

Memulai dengan pujian itu seperti dokter gigi yang memulai pekerjaannya dengan Novocain. Pasien tetap menjalani bor gigi, tapi Novocain mengurangi rasa sakit.

Seorang pemimpin akan menggunakan...

PRINSIP 1
Mulailah dengan pujian dan penghargaan yang tulus.

2 : Bagaimana Mengkritik Tanpa Dibenci

Charles Schwab sedang melewati salah satu pabrik baja miliknya suatu siang ketika ia melihat beberapa karyawannya sedang merokok. Tepat di atas kepala mereka tergantung sebuah tanda bertuliskan “Dilarang Merokok.” Apakah Schwab menunjuk tanda itu dan berkata, “Tidak bisa baca?” Oh tidak, bukan Schwab. Ia berjalan ke arah para pekerja, memberikan masing-masing satu cerutu, dan berkata, “Saya akan sangat menghargai, anak-anak, jika kalian merokok ini di luar.”

Mereka tahu bahwa Schwab mengetahui mereka melanggar aturan—dan mereka mengaguminya karena ia tidak menegur mereka, malah memberi hadiah kecil dan membuat mereka merasa penting. Siapa yang tidak akan menyukai orang seperti itu, bukan?

John Wanamaker menggunakan teknik yang sama. Wanamaker biasa berkeliling toko besar miliknya di Philadelphia setiap hari. Suatu kali ia melihat seorang pelanggan menunggu di konter. Tidak seorang pun memperhatikannya. Para pegawai? Oh, mereka sedang bercakap-cakap dan tertawa di ujung konter. Wanamaker tidak berkata sepatah kata pun. Ia diam-diam menyelinap di belakang konter, melayani wanita itu sendiri, lalu menyerahkan pembeliannya kepada pegawai untuk dibungkus, sambil ia melanjutkan perjalanannya.

Pejabat publik sering dikritik karena sulit diakses oleh masyarakat. Mereka orang sibuk, dan kesalahan terkadang ada pada asisten yang terlalu protektif yang tidak ingin membebani bos mereka dengan terlalu banyak pengunjung. Carl Langford, yang telah menjadi wali kota Orlando, Florida—rumah Disney World—selama bertahun-tahun, sering menegur stafnya agar membiarkan orang-orang bertemu dengannya. Ia mengklaim memiliki kebijakan “pintu terbuka”; namun warga kerap diblokir oleh sekretaris dan administrator saat mereka menelepon.

Akhirnya, wali kota menemukan solusi. Ia melepas pintu dari kantornya! Para asistennya segera mengerti, dan sejak hari itu, ia memiliki administrasi yang benar-benar terbuka.

Mengganti satu kata kecil bisa membuat perbedaan besar antara kegagalan dan keberhasilan dalam mengubah orang tanpa menyinggung atau menimbulkan kebencian.

Banyak orang memulai kritik mereka dengan pujian tulus diikuti kata “tetapi” dan diakhiri dengan pernyataan kritis. Misalnya, dalam mencoba mengubah sikap ceroboh seorang anak terhadap pelajaran, kita mungkin berkata:
“Kami sangat bangga padamu, Johnnie, karena nilai-nilaimu naik semester ini. Tetapi jika kamu belajar lebih giat di aljabar, hasilnya akan lebih baik.”

Dalam kasus ini, Johnnie mungkin merasa senang hingga mendengar kata “tetapi.” Ia kemudian mungkin mempertanyakan kesungguhan pujian awal. Baginya, pujian itu terasa seperti hanya pembuka yang dibuat-buat sebelum menyampaikan kegagalan. Kredibilitas akan terganggu, dan kemungkinan kita tidak akan berhasil mengubah sikap Johnnie terhadap pelajarannya.

Ini bisa diatasi dengan mengganti kata “tetapi” menjadi “dan”:
“Kami sangat bangga padamu, Johnnie, karena nilai-nilaimu naik semester ini, dan dengan melanjutkan usaha yang sama dengan penuh kesungguhan semester depan, nilai aljabarmu bisa sejajar dengan yang lain.”

Sekarang, Johnnie akan menerima pujian itu karena tidak ada kelanjutan berupa pernyataan kegagalan. Kita telah menyoroti perilaku yang ingin diubah secara tidak langsung, dan kemungkinan besar ia akan berusaha memenuhi harapan kita.

Menunjukkan kesalahan seseorang secara tidak langsung bekerja dengan baik pada orang-orang sensitif yang mungkin sangat tersinggung dengan kritik langsung. Marge Jacob dari Woonsocket, Rhode Island, menceritakan kepada salah satu kelas kami bagaimana ia meyakinkan beberapa pekerja konstruksi yang ceroboh untuk membersihkan setelah mereka bekerja di rumahnya.

Selama beberapa hari pertama, ketika Mrs. Jacob pulang dari pekerjaannya, ia melihat halaman penuh potongan kayu sisa. Ia tidak ingin membuat pekerja marah karena mereka bekerja dengan baik. Jadi, setelah pekerja pulang, ia dan anak-anaknya membersihkan dan menumpuk kayu-kayu itu dengan rapi di sudut. Keesokan harinya, ia memanggil mandor dan berkata:
“Saya sangat senang dengan kondisi halaman depan tadi malam; bersih dan rapi, tidak mengganggu tetangga.”

Sejak hari itu, para pekerja menumpuk potongan kayu mereka sendiri, dan setiap hari mandor datang untuk mendapatkan persetujuan tentang kondisi halaman setelah pekerjaan selesai.

Salah satu area kontroversial antara anggota cadangan tentara dan pelatih reguler mereka adalah potongan rambut. Para cadangan menganggap diri mereka sipil (dan memang sebagian besar waktu demikian) dan merasa keberatan harus memotong rambut pendek.

Sersan Master Harley Kaiser dari Sekolah USAR ke-542 menangani masalah ini ketika bekerja dengan sekelompok perwira cadangan. Sebagai sersan master tentara reguler yang sudah lama, ia mungkin diharapkan berteriak dan mengancam. Namun, ia memilih cara tidak langsung.

“Saudara-saudara,” ia memulai, “Anda adalah pemimpin. Anda akan paling efektif ketika memimpin dengan memberi contoh. Anda harus menjadi contoh bagi bawahan Anda. Anda tahu aturan militer tentang potongan rambut. Saya akan memotong rambut saya hari ini, meskipun masih lebih pendek daripada beberapa dari kalian. Lihat dirimu di cermin, dan jika merasa perlu potong rambut untuk menjadi contoh yang baik, kita akan atur waktu untuk ke tukang cukur.”

Hasilnya dapat diprediksi. Beberapa dari mereka melihat diri mereka di cermin, pergi ke tukang cukur, dan menerima potongan rambut sesuai aturan. Sersan Kaiser berkata keesokan harinya bahwa ia sudah melihat perkembangan kualitas kepemimpinan di beberapa anggota regunya.

Pada 8 Maret 1887, Henry Ward Beecher yang fasih berbicara meninggal dunia. Minggu berikutnya, Lyman Abbott diundang untuk berbicara di mimbar yang kini sunyi. Agar memberikan yang terbaik, ia menulis, menulis ulang, dan menyunting khotbahnya dengan cermat. Lalu ia membacakannya pada istrinya. Khotbah itu buruk—seperti kebanyakan naskah tertulis. Istrinya bisa saja berkata, “Lyman, ini mengerikan. Tidak akan berhasil. Orang-orang akan tertidur. Ini seperti ensiklopedia. Mestinya kamu tahu lebih baik setelah bertahun-tahun berkhotbah. Kenapa tidak berbicara seperti manusia biasa? Kenapa tidak bersikap natural? Kamu akan mempermalukan diri.”

Itu yang mungkin ia katakan. Dan jika ia melakukannya, Anda tahu apa yang akan terjadi. Ia pun tahu itu. Jadi, ia hanya berkata bahwa khotbah itu bisa menjadi artikel bagus untuk North American Review. Dengan kata lain, ia memuji sekaligus menyiratkan bahwa itu tidak cocok sebagai khotbah. Lyman Abbott mengerti maksudnya, merobek naskahnya, dan berkhotbah tanpa menggunakan catatan.

Cara efektif untuk memperbaiki kesalahan orang lain adalah...

PRINSIP 2
Soroti kesalahan orang secara tidak langsung.

3 : Bicarakan Kesalahan Anda Sendiri Terlebih Dahulu

Keponakan saya, Josephine Carnegie, datang ke New York untuk menjadi sekretaris saya. Dia berusia sembilan belas tahun, telah lulus dari sekolah menengah tiga tahun sebelumnya, dan pengalamannya dalam dunia bisnis nyaris nol. Dia kemudian menjadi salah satu sekretaris paling terampil di wilayah barat Terusan Suez, tetapi pada awalnya dia—yah, masih bisa diperbaiki.

Suatu hari, ketika saya hendak mengkritiknya, saya berkata pada diri sendiri:
“Sebentar, Dale Carnegie; sebentar. Kamu dua kali lebih tua dari Josephine. Kamu telah memiliki pengalaman bisnis sepuluh ribu kali lebih banyak. Bagaimana mungkin kamu mengharapkan dia memiliki sudut pandang, penilaian, dan inisiatifmu—semeskipun biasa-biasa saja? Dan sebentar, Dale, apa yang kamu lakukan saat berusia sembilan belas tahun? Ingat kesalahan bodoh dan blundermu sendiri? Ingat waktu kamu melakukan ini… dan itu…?”

Setelah memikirkannya secara jujur dan objektif, saya menyadari bahwa rata-rata keberhasilan Josephine pada usia sembilan belas lebih baik daripada saya pada usia itu—dan, saya harus mengaku, itu bukan pujian yang terlalu besar untuk Josephine.

Jadi setelah itu, ketika saya ingin menunjukkan kesalahan Josephine, saya biasa memulai dengan berkata:
“Kamu membuat kesalahan, Josephine, tapi Tuhan tahu, itu tidak lebih buruk daripada banyak kesalahan yang pernah saya buat. Kamu tidak dilahirkan dengan kemampuan menilai. Itu datang hanya dengan pengalaman, dan kamu lebih baik daripada saya pada usia kamu. Saya telah melakukan begitu banyak hal bodoh dan konyol sendiri sehingga saya hampir tidak punya dorongan untuk mengkritikmu atau siapa pun. Tapi, tidakkah menurutmu akan lebih bijaksana jika kamu melakukan ini dan itu?”

Mendengarkan seseorang mengulangi kesalahan kita tidaklah begitu sulit jika orang yang mengkritik memulai dengan mengakui kerendahan dirinya sendiri.

E.G. Dillistone, seorang insinyur di Brandon, Manitoba, Kanada, menghadapi masalah dengan sekretaris barunya. Surat-surat yang ia diktasikan datang ke mejanya untuk ditandatangani dengan dua atau tiga kesalahan ejaan per halaman. Dillistone menceritakan bagaimana ia menanganinya:

“Seperti banyak insinyur, saya tidak dikenal karena kemampuan bahasa Inggris atau ejaan yang baik. Selama bertahun-tahun saya menyimpan buku catatan kecil hitam untuk kata-kata yang sulit saya eja. Ketika terlihat bahwa sekadar menunjuk kesalahan tidak akan membuat sekretaris saya lebih banyak melakukan proofreading atau mencari di kamus, saya memutuskan untuk mengambil pendekatan lain.

Ketika surat berikutnya yang bermasalah sampai ke perhatian saya, saya duduk bersama si pengetik dan berkata:
‘Entah bagaimana kata ini terasa salah. Ini salah satu kata yang selalu sulit saya eja. Itulah alasan saya membuat buku ejaan ini. [Saya membuka halaman yang sesuai.] Ya, ini dia. Saya sangat sadar akan ejaan saya sekarang karena orang menilai kita dari surat kita, dan kesalahan ejaan membuat kita terlihat kurang profesional.’

Saya tidak tahu apakah dia meniru sistem saya atau tidak, tetapi sejak percakapan itu, frekuensi kesalahan ejaannya berkurang secara signifikan.”

Pangeran Bernhard von Bülow yang terpelajar belajar pentingnya hal ini pada 1909. Saat itu ia adalah Kanselir Kekaisaran Jerman, di bawah Kaisar Wilhelm II—Wilhelm yang angkuh, Wilhelm yang sombong, Wilhelm yang terakhir dari Kaisar Jerman, membangun tentara dan angkatan laut yang dibanggakannya.

Kemudian terjadi sesuatu yang menakjubkan. Kaisar mengucapkan hal-hal luar biasa di depan umum—hal-hal yang mengguncang benua dan memicu gelombang kejut di seluruh dunia. Untuk membuat keadaan lebih buruk, Kaisar mengumumkan hal-hal konyol dan egosentris secara publik, saat menjadi tamu di Inggris, dan memberinya izin untuk dicetak di Daily Telegraph.

Ketika situasi semakin kacau, Kaisar menjadi panik dan menyarankan kepada Pangeran von Bülow, Kanselir Kekaisaran, agar mengambil tanggung jawab. Ya, ia ingin von Bülow mengumumkan bahwa semua itu adalah tanggung jawabnya, bahwa ia yang menyarankan Kaisar untuk berkata demikian.

“Tapi Yang Mulia,” von Bülow menolak, “rasanya mustahil ada orang di Jerman atau Inggris yang menyangka saya mampu menyarankan Yang Mulia mengucapkan hal itu.”

Begitu kata-kata itu keluar, von Bülow menyadari ia telah membuat kesalahan serius. Kaisar marah besar:
“Kamu menganggapku keledai, mampu membuat blunder yang bahkan kamu sendiri tidak akan lakukan!”

Von Bülow tahu ia seharusnya memulai dengan memuji sebelum menegur; tapi karena itu sudah terlambat, ia melakukan hal terbaik berikutnya: memuji setelah mengkritik. Dan itu bekerja seperti mukjizat.

“Saya sama sekali tidak bermaksud begitu,” jawabnya dengan hormat. “Yang Mulia mengungguli saya dalam banyak hal; bukan hanya, tentu saja, dalam ilmu angkatan laut dan militer, tetapi terutama dalam ilmu alam. Saya sering kagum mendengar Yang Mulia menjelaskan barometer, telegraf nirkabel, atau sinar Roentgen. Saya sangat bodoh dalam semua cabang ilmu alam, tidak paham kimia atau fisika, dan sama sekali tidak mampu menjelaskan fenomena alam paling sederhana. Tapi,” lanjut von Bülow, “sebagai gantinya, saya memiliki pengetahuan sejarah dan mungkin beberapa kualitas berguna dalam politik, terutama diplomasi.”

Kaisar tersenyum. Von Bülow memujinya, mengangkatnya, dan merendahkan diri sendiri. Kaisar bisa memaafkan apa pun setelah itu. “Bukankah aku selalu bilang,” serunya antusias, “kita saling melengkapi dengan baik? Kita harus tetap bersama, dan kita akan melakukannya!”

Ia berjabat tangan dengan von Bülow berkali-kali. Dan kemudian di hari itu, ia begitu antusias hingga berkata sambil menggenggam kedua tinju:
“Jika ada yang berbicara buruk tentang Pangeran von Bülow padaku, aku akan meninju hidungnya.”

Von Bülow menyelamatkan dirinya tepat waktu—tetapi, diplomat cerdik yang ia adalah, ia tetap membuat satu kesalahan: ia seharusnya memulai dengan membicarakan kekurangannya sendiri dan keunggulan Wilhelm—bukan menyiratkan bahwa Kaisar separuh bodoh dan butuh pengawas.

Jika beberapa kalimat merendahkan diri sendiri dan memuji pihak lain bisa mengubah Kaisar sombong dan tersinggung menjadi sahabat setia, bayangkan apa yang kerendahan hati dan pujian dapat lakukan bagi kita dalam interaksi sehari-hari. Digunakan dengan benar, mereka akan bekerja seperti mukjizat dalam hubungan manusia.

Mengakui kesalahan sendiri—bahkan ketika belum diperbaiki—dapat membantu meyakinkan seseorang untuk mengubah perilakunya. Hal ini ditunjukkan baru-baru ini oleh Clarence Zerhusen dari Timonium, Maryland, ketika ia mengetahui putranya yang berusia lima belas tahun sedang bereksperimen dengan rokok.

“Secara alami, saya tidak ingin David merokok,” kata Mr. Zerhusen, “tetapi ibunya dan saya merokok; kami memberi contoh yang buruk padanya sepanjang waktu. Saya menjelaskan bagaimana saya mulai merokok pada usia sepertinya, bagaimana nikotin menguasai saya, dan kini hampir mustahil bagi saya untuk berhenti. Saya mengingatkannya betapa menyebalkannya batuk saya dan bagaimana dia pernah memintaku berhenti merokok beberapa tahun sebelumnya.

“Saya tidak memaksa atau mengancamnya, atau memperingatkan bahayanya. Saya hanya menunjukkan bahwa saya kecanduan rokok dan apa artinya bagi saya.

“Dia merenungkannya beberapa saat dan memutuskan tidak akan merokok sampai lulus sekolah menengah. Bertahun-tahun kemudian David tidak pernah mulai merokok dan tidak berniat melakukannya.”

“Sebagai hasil dari percakapan itu, saya memutuskan untuk berhenti merokok sendiri, dan dengan dukungan keluarga, saya berhasil.”

Seorang pemimpin yang baik mengikuti prinsip ini:

PRINSIP 3
Bicarakan kesalahan Anda sendiri sebelum mengkritik orang lain.

4 : Tidak Ada Orang yang Suka Diperintah

Suatu kali saya berkesempatan makan malam bersama Miss Ida Tarbell, dekan para biografer Amerika. Ketika saya memberitahunya bahwa saya sedang menulis buku ini, kami mulai membahas topik yang sangat penting: cara bergaul dengan orang lain. Ia bercerita bahwa saat menulis biografi Owen D. Young, ia mewawancarai seorang pria yang selama tiga tahun bekerja di kantor yang sama dengan Young. Pria itu mengatakan bahwa selama tiga tahun itu ia tidak pernah mendengar Owen D. Young memberikan perintah langsung kepada siapapun. Ia selalu memberikan saran, bukan perintah.

Owen D. Young tidak pernah berkata, misalnya, “Lakukan ini atau itu,” atau “Jangan lakukan ini atau itu.” Ia akan berkata, “Mungkin kamu bisa mempertimbangkan ini,” atau “Menurutmu, apakah ini akan berhasil?” Sering kali, setelah mendikte sebuah surat, ia akan bertanya, “Bagaimana pendapatmu tentang ini?” Saat meninjau surat salah satu asistennya, ia akan berkata, “Mungkin jika kita merumuskan ini dengan cara lain, akan lebih baik.”

Ia selalu memberi orang kesempatan untuk melakukan sesuatu sendiri; ia tidak pernah memerintahkan asistennya, ia membiarkan mereka melakukan, membiarkan mereka belajar dari kesalahan mereka.

Teknik seperti itu membuat seseorang lebih mudah memperbaiki kesalahan. Teknik seperti itu menjaga harga diri seseorang dan membuatnya merasa penting. Teknik ini mendorong kerja sama, bukan pemberontakan.

Kemarahan yang muncul karena perintah yang kasar dapat bertahan lama—meskipun perintah itu diberikan untuk memperbaiki situasi yang jelas-jelas buruk. Dan Santarelli, seorang guru di sekolah kejuruan di Wyoming, Pennsylvania, menceritakan kepada salah satu kelas kami bagaimana seorang murid memblokir pintu masuk salah satu bengkel sekolah dengan memarkir mobilnya secara ilegal. Salah satu instruktur masuk ke kelas dengan nada sombong dan bertanya, “Mobil siapa yang memblokir jalan masuk ini?” Saat murid pemilik mobil menjawab, instruktur itu berteriak: “Geser mobil itu sekarang juga, atau aku akan membungkusnya dengan rantai dan menyeretnya keluar dari sini!”

Murid itu memang salah; mobil seharusnya tidak diparkir di sana. Namun sejak hari itu, bukan hanya murid itu yang merasa kesal dengan tindakan instruktur, tetapi seluruh murid di kelas melakukan segala cara untuk menyulitkan instruktur dan membuat pekerjaannya tidak menyenangkan.

Bagaimana seharusnya instruktur itu menanganinya? Jika ia bertanya dengan ramah, “Mobil siapa yang ada di jalan masuk?” dan kemudian menyarankan bahwa jika dipindahkan, mobil lain bisa masuk dan keluar, murid itu pasti akan dengan senang hati memindahkannya, dan baik ia maupun teman-temannya tidak akan merasa kesal atau tersinggung.

Mengajukan pertanyaan tidak hanya membuat perintah lebih mudah diterima; sering kali hal itu juga merangsang kreativitas orang yang ditanya. Orang lebih cenderung menerima perintah jika mereka ikut berperan dalam keputusan yang menyebabkan perintah itu diberikan.

Ketika Ian Macdonald dari Johannesburg, Afrika Selatan, manajer umum sebuah pabrik kecil yang memproduksi suku cadang mesin presisi, mendapat kesempatan menerima pesanan besar, ia yakin bahwa ia tidak akan bisa memenuhi tanggal pengiriman yang dijanjikan. Pekerjaan yang sudah dijadwalkan dan waktu penyelesaian yang singkat membuatnya tampak mustahil untuk menerima pesanan itu.

Alih-alih memaksa karyawan mempercepat pekerjaan dan terburu-buru menyelesaikan pesanan, ia memanggil semua orang, menjelaskan situasinya, dan memberitahu mereka betapa pentingnya hal itu bagi perusahaan dan mereka jika pesanan bisa diproduksi tepat waktu. Lalu ia mulai mengajukan pertanyaan:

• “Apakah ada yang bisa kita lakukan untuk menangani pesanan ini?”

• “Apakah ada yang bisa memikirkan cara berbeda memprosesnya di pabrik agar pesanan ini bisa diterima?”

• “Apakah ada cara menyesuaikan jam kerja atau penugasan personel yang bisa membantu?”

Para karyawan mengajukan banyak ide dan bersikeras agar pesanan itu diterima. Mereka menghadapi tantangan itu dengan sikap “Kita bisa melakukannya,” dan pesanan itu diterima, diproduksi, dan dikirim tepat waktu.

Seorang pemimpin yang efektif akan menggunakan prinsip berikut:

PRINSIP 4
Ajukan pertanyaan alih-alih memberi perintah langsung.