Kontroversi profesional sering memunculkan sisi terburuk akademisi. Jurnal ilmiah kadang-kadang memuat pertukaran pendapat, biasanya dimulai dengan kritik terhadap penelitian orang lain, diikuti oleh balasan dan sanggahan. Saya selalu berpendapat bahwa pertukaran semacam ini membuang-buang waktu. Terutama ketika kritik awal disampaikan dengan tajam, balasan dan sanggahan biasanya menjadi latihan apa yang saya sebut sebagai sarkasme untuk pemula dan sarkasme tingkat lanjut. Balasan jarang mengakui kebenaran kritik yang pedas, dan hampir tidak pernah terjadi sanggahan yang mengakui bahwa kritik awal itu keliru atau salah sama sekali. Dalam beberapa kesempatan, saya menanggapi kritik yang menurut saya sangat menyesatkan, karena kegagalan merespons bisa diartikan sebagai pengakuan kesalahan, tetapi saya tidak pernah menemukan pertukaran yang bermusuhan itu bermanfaat.

Dalam mencari cara lain untuk menangani ketidaksepakatan, saya pernah terlibat dalam beberapa “kolaborasi adversarial,” di mana para ilmuwan yang berselisih dalam bidang sains setuju menulis makalah bersama tentang perbedaan mereka, dan kadang melakukan penelitian bersama. Dalam situasi yang sangat tegang, penelitian dimoderatori oleh seorang arbiter. Kolaborasi adversarial paling memuaskan dan produktif bagi saya adalah dengan Gary Klein, pemimpin intelektual dari sebuah asosiasi ilmuwan dan praktisi yang tidak menyukai jenis pekerjaan yang saya lakukan. Mereka menyebut diri mereka siswa Naturalistic Decision Making, atau NDM, dan sebagian besar bekerja di organisasi tempat mereka sering mempelajari bagaimana para ahli bekerja.

Para NDMers menolak fokus pada bias dalam pendekatan heuristik dan bias. Mereka mengkritik model ini karena terlalu menekankan kegagalan dan digerakkan oleh eksperimen buatan daripada studi tentang orang nyata melakukan hal yang penting. Mereka sangat skeptis terhadap nilai penggunaan algoritma kaku untuk menggantikan penilaian manusia, dan Paul Meehl bukanlah salah satu pahlawan mereka. Gary Klein telah mengartikulasikan posisi ini dengan fasih selama bertahun-tahun.

Ini jelas bukan dasar persahabatan yang hangat, tetapi ada sisi lain dari cerita ini. Saya tidak pernah percaya bahwa intuisi selalu menyesatkan. Saya juga pengagum studi Klein tentang keahlian petugas pemadam kebakaran sejak pertama kali melihat draf makalahnya pada 1970-an, dan terkesan dengan bukunya Sources of Power, banyak di antaranya menganalisis bagaimana profesional berpengalaman mengembangkan keterampilan intuitif. Saya mengundangnya untuk ikut serta dalam upaya memetakan batas yang memisahkan keajaiban intuisi dari kelemahannya. Dia tertarik dengan ide itu, dan kami melanjutkan proyek—tanpa kepastian akan berhasil.

Kami bertekad menjawab pertanyaan spesifik: Kapan Anda bisa mempercayai seorang profesional berpengalaman yang mengklaim memiliki intuisi? Jelas Klein akan cenderung percaya, sementara saya lebih skeptis. Tetapi bisakah kami menyepakati prinsip untuk menjawab pertanyaan umum ini?

Selama tujuh atau delapan tahun, kami banyak berdiskusi, menyelesaikan banyak perbedaan, hampir bertengkar beberapa kali, menulis banyak draf, menjadi teman, dan akhirnya menerbitkan artikel bersama dengan judul yang menceritakan semuanya: Conditions for Intuitive Expertise: A Failure to Disagree. Memang, kami tidak menemukan isu nyata yang benar-benar kami perselisihkan—tetapi kami juga tidak benar-benar sepakat.

Keajaiban dan Kelemahan

Bestseller Malcolm Gladwell, Blink, muncul saat Klein dan saya mengerjakan proyek ini, dan menyenangkan menemukan bahwa kami sependapat mengenai hal itu. Buku Gladwell dibuka dengan cerita berkesan tentang ahli seni yang dihadapkan pada sebuah objek yang digambarkan sebagai contoh luar biasa dari kouros, patung anak laki-laki yang melangkah. Beberapa ahli memiliki reaksi visceral yang kuat: mereka merasa di dalam hati bahwa patung itu palsu tetapi tidak bisa mengartikulasikan apa yang membuat mereka gelisah. Setiap orang yang membaca buku ini—jutaan orang melakukannya—mengingat cerita itu sebagai kemenangan intuisi. Para ahli sepakat bahwa mereka tahu patung itu palsu tanpa mengetahui bagaimana mereka mengetahuinya—itulah definisi intuisi. Cerita ini seolah menyiratkan bahwa pencarian sistematis untuk menemukan petunjuk yang membimbing para ahli akan gagal, tetapi Klein dan saya menolak kesimpulan itu. Dari sudut pandang kami, penyelidikan semacam itu diperlukan, dan jika dilakukan dengan benar (yang Klein tahu caranya), kemungkinan besar berhasil.

Distributor pusat penjualan segala alat listrik tenaga surya. Toko online jual listrik tenaga matahari. Produsen Produk solar sel murah.www.tokosolarcell.net . daftar Paket harga penjualan listrik tenaga matahari

Meskipun banyak pembaca contoh kouros pasti terpesona oleh pandangan hampir magis tentang intuisi ahli, Gladwell sendiri tidak memegang posisi itu. Dalam bab berikut, ia menggambarkan kegagalan besar intuisi: warga Amerika memilih Presiden Harding, yang satu-satunya kualifikasi untuk jabatan itu adalah penampilan yang sempurna. Berwajah tegas dan tinggi, ia adalah citra sempurna seorang pemimpin kuat dan tegas. Orang-orang memilih seseorang yang tampak kuat dan tegas tanpa alasan lain untuk mempercayai kemampuannya. Prediksi intuitif tentang kinerja Harding sebagai presiden muncul dari penggantian satu pertanyaan dengan pertanyaan lain. Pembaca buku ini seharusnya menyadari bahwa intuisi semacam itu diyakini dengan penuh keyakinan.

Intuisi sebagai Pengakuan

Pengalaman awal yang membentuk pandangan Klein tentang intuisi sangat berbeda dari saya. Pemikiran saya dibentuk oleh pengamatan terhadap ilusi validitas dalam diri sendiri dan membaca demonstrasi Paul Meehl tentang inferioritas prediksi klinis. Sebaliknya, pandangan Klein dibentuk oleh studi awalnya terhadap komandan lapangan pemadam kebakaran. Ia mengikuti mereka saat memadamkan kebakaran dan kemudian mewawancarai pemimpin tentang pikirannya saat membuat keputusan.

Seperti yang Klein jelaskan dalam artikel bersama kami, ia dan kolaboratornya meneliti bagaimana komandan dapat membuat keputusan baik tanpa membandingkan opsi. Hipotesis awal adalah komandan hanya membatasi analisis pada sepasang opsi, tetapi hipotesis itu ternyata salah. Faktanya, para komandan biasanya hanya menghasilkan satu opsi, dan itu sudah cukup. Mereka dapat memanfaatkan repertoar pola yang telah mereka kumpulkan selama lebih dari satu dekade pengalaman nyata dan virtual untuk mengidentifikasi opsi yang masuk akal, yang mereka pertimbangkan terlebih dahulu. Mereka menilai opsi itu dengan mensimulasikannya secara mental untuk melihat apakah akan berhasil dalam situasi yang dihadapi…. Jika langkah yang dipertimbangkan tampak tepat, mereka akan melaksanakannya. Jika ada kekurangan, mereka akan memodifikasinya. Jika tidak mudah dimodifikasi, mereka akan beralih ke opsi paling masuk akal berikutnya dan menjalani prosedur yang sama sampai ditemukan langkah yang dapat diterima.

Klein mengembangkan deskripsi ini menjadi teori pengambilan keputusan yang ia sebut model recognition-primed decision (RPD), yang berlaku untuk pemadam kebakaran tetapi juga menggambarkan keahlian di domain lain, termasuk catur. Proses ini melibatkan baik Sistem 1 maupun Sistem 2. Pada fase pertama, sebuah rencana tentatif muncul secara otomatis dari memori asosiatif—Sistem 1. Fase berikutnya adalah proses deliberatif di mana rencana disimulasikan secara mental untuk memeriksa apakah akan berhasil—operasi Sistem 2. Model pengambilan keputusan intuitif sebagai pengenalan pola mengembangkan ide yang diperkenalkan Herbert Simon beberapa waktu lalu, mungkin satu-satunya ilmuwan yang diakui dan dikagumi sebagai tokoh heroik dan pendiri oleh semua pihak yang bersaing dalam studi pengambilan keputusan. Saya mengutip definisi intuisi Herbert Simon di pengantar, tetapi akan lebih jelas jika saya ulangi sekarang: “Situasi telah menyediakan petunjuk; petunjuk ini memberi ahli akses ke informasi yang tersimpan dalam memori, dan informasi itu memberikan jawaban. Intuisi tidak lebih dan tidak kurang dari pengakuan.”

Pernyataan tegas ini mereduksi keajaiban yang tampak dari intuisi menjadi pengalaman sehari-hari memori. Kita terpesona oleh cerita petugas pemadam kebakaran yang tiba-tiba ingin keluar dari rumah yang terbakar tepat sebelum runtuh, karena ia mengetahui bahaya secara intuitif, “tanpa tahu bagaimana ia tahu.” Namun, kita juga tidak tahu bagaimana kita langsung mengenali bahwa seseorang yang kita lihat saat memasuki ruangan adalah teman kita, Peter. Moral dari pernyataan Simon adalah bahwa misteri mengetahui tanpa mengetahui bukanlah ciri khas intuisi; itu adalah norma kehidupan mental.

Memperoleh Keterampilan

Bagaimana informasi yang mendukung intuisi “tersimpan dalam memori”?

Beberapa jenis intuisi diperoleh dengan sangat cepat. Kita mewarisi dari nenek moyang kemampuan luar biasa untuk belajar kapan harus merasa takut. Bahkan, satu pengalaman seringkali cukup untuk membentuk rasa takut dan ketidaksukaan jangka panjang. Banyak dari kita masih memiliki ingatan visceral terhadap satu hidangan yang meragukan sehingga membuat kita enggan kembali ke restoran tersebut. Kita semua menegang saat mendekati lokasi terjadinya peristiwa tidak menyenangkan, meskipun tidak ada alasan untuk mengharapkan hal itu terjadi lagi. Bagi saya, salah satu tempat itu adalah jalan menuju bandara San Francisco, di mana bertahun-tahun lalu seorang pengemudi yang dilanda amukan di jalan mengejar saya dari jalan tol, menurunkan kaca mobil, dan melontarkan kata-kata kotor. Saya tidak pernah tahu apa yang memicu kebenciannya, tetapi saya selalu mengingat suaranya setiap melewati titik itu menuju bandara. Ingatan saya tentang insiden di bandara itu sadar dan sepenuhnya menjelaskan emosi yang muncul bersamanya.

Namun, dalam banyak kasus, Anda mungkin merasa tidak nyaman di suatu tempat atau ketika seseorang menggunakan ungkapan tertentu tanpa memiliki ingatan sadar tentang peristiwa yang memicunya. Dalam retrospeksi, ketidaknyamanan itu akan Anda sebut sebagai intuisi jika diikuti oleh pengalaman buruk. Mode pembelajaran emosional ini erat kaitannya dengan eksperimen kondisioning terkenal Pavlov, di mana anjing belajar mengenali bunyi bel sebagai sinyal bahwa makanan akan datang. Apa yang dipelajari anjing Pavlov dapat digambarkan sebagai harapan yang dipelajari. Rasa takut yang dipelajari bahkan lebih mudah diperoleh.

Rasa takut juga bisa dipelajari—dengan sangat mudah—melalui kata-kata daripada pengalaman langsung. Petugas pemadam yang memiliki “indra keenam” terhadap bahaya tentu pernah banyak membahas dan memikirkan jenis kebakaran yang tidak ia tangani, serta membayangkan dalam pikirannya petunjuk apa yang mungkin muncul dan bagaimana ia harus bereaksi. Seperti yang saya ingat dari pengalaman, seorang komandan peleton muda tanpa pengalaman tempur akan menegang saat memimpin pasukan melalui jurang sempit, karena ia diajari mengenali medan tersebut sebagai tempat yang memungkinkan terjadi penyergapan. Sedikit pengulangan sudah cukup untuk belajar. Pembelajaran emosional bisa cepat, tetapi apa yang kita sebut sebagai “keahlian” biasanya membutuhkan waktu lama untuk berkembang.

Perolehan keahlian dalam tugas kompleks seperti catur tingkat tinggi, bola basket profesional, atau pemadam kebakaran sangat rumit dan lambat karena keahlian dalam suatu domain bukanlah satu keterampilan tunggal, melainkan kumpulan besar mini-keterampilan. Catur adalah contoh yang baik. Pemain ahli dapat memahami posisi kompleks hanya dengan sekilas pandang, tetapi diperlukan bertahun-tahun untuk mengembangkan kemampuan itu. Studi tentang master catur menunjukkan bahwa setidaknya dibutuhkan 10.000 jam latihan intensif (sekitar 6 tahun bermain catur lima jam sehari) untuk mencapai tingkat kinerja tertinggi. Selama jam-jam konsentrasi tinggi itu, pemain catur yang serius menjadi akrab dengan ribuan konfigurasi, masing-masing terdiri dari susunan bidak yang saling mengancam atau melindungi.

Belajar catur tingkat tinggi dapat dibandingkan dengan belajar membaca. Siswa kelas satu bekerja keras mengenali huruf individual dan menyusunnya menjadi suku kata dan kata, tetapi pembaca dewasa yang baik dapat memahami seluruh klausa. Pembaca ahli juga telah memperoleh kemampuan menyusun elemen yang dikenal dalam pola baru dan dapat dengan cepat “mengenali” serta mengucapkan kata yang belum pernah dilihat sebelumnya. Dalam catur, pola berulang bidak yang saling berinteraksi berperan seperti huruf, dan posisi catur adalah kata panjang atau kalimat. Pembaca terampil yang melihatnya untuk pertama kali akan mampu membaca bait pembuka Jabberwocky karya Lewis Carroll dengan ritme dan intonasi yang sempurna, serta menyenangkan:

’Twas brillig, and the slithy toves
Did gyre and gimble in the wabe:
All mimsy were the borogoves,
And the mome raths outgrabe.

Mendapatkan keahlian dalam catur lebih sulit dan lambat daripada belajar membaca karena alfabet catur lebih banyak hurufnya dan “kata-kata”-nya terdiri dari banyak huruf. Namun setelah ribuan jam latihan, master catur mampu membaca situasi catur sekilas. Beberapa langkah yang muncul di pikiran mereka hampir selalu kuat dan terkadang kreatif. Mereka dapat menangani “kata” yang belum pernah ditemui dan menemukan cara baru menafsirkan yang sudah dikenal.

Lingkungan Keterampilan

Klein dan saya segera menemukan kesepakatan baik mengenai sifat keterampilan intuitif maupun cara memperolehnya. Kami masih perlu menyepakati pertanyaan kunci: Kapan Anda bisa mempercayai seorang profesional percaya diri yang mengklaim memiliki intuisi?

Akhirnya kami menyimpulkan bahwa perbedaan kami sebagian disebabkan karena kami membayangkan jenis ahli yang berbeda. Klein banyak menghabiskan waktu dengan komandan lapangan pemadam kebakaran, perawat klinis, dan profesional lain yang memiliki keahlian nyata. Saya lebih banyak memikirkan klinisi, pemilih saham, dan ilmuwan politik yang mencoba membuat ramalan jangka panjang yang tidak dapat dipertanggungjawabkan. Tidak mengherankan, sikap default-nya adalah percaya dan menghormati; saya bersikap skeptis. Ia lebih bersedia mempercayai ahli yang mengaku memiliki intuisi karena, menurutnya, ahli sejati mengetahui batas pengetahuannya. Saya berargumen bahwa ada banyak pseudo-ahli yang sama sekali tidak menyadari ketidaktahuan mereka (ilusi validitas), dan secara umum, kepercayaan subjektif biasanya terlalu tinggi dan sering tidak informatif. Sebelumnya, saya menelusuri keyakinan orang terhadap suatu kepercayaan kepada dua kesan terkait: kemudahan kognitif dan koherensi. Kita percaya diri ketika cerita yang kita ceritakan sendiri mudah diingat, tanpa kontradiksi dan tanpa skenario saingan. Tetapi kemudahan dan koherensi tidak menjamin bahwa kepercayaan yang diyakini dengan penuh keyakinan itu benar. Mesin asosiasi diatur untuk menekan keraguan dan memunculkan ide serta informasi yang kompatibel dengan cerita dominan saat ini. Pikiran yang mengikuti WY SIATI akan mencapai kepercayaan diri terlalu mudah dengan mengabaikan apa yang tidak diketahuinya. Tidak mengherankan jika banyak dari kita cenderung memiliki kepercayaan tinggi terhadap intuisi yang tidak berdasar.

Klein dan saya akhirnya sepakat pada prinsip penting: kepercayaan seseorang terhadap intuisinya bukan panduan yang dapat diandalkan untuk validitasnya. Dengan kata lain, jangan percayai siapa pun—termasuk diri sendiri—untuk memberi tahu seberapa besar Anda harus mempercayai penilaian mereka.

Jika kepercayaan subjektif tidak dapat dipercaya, bagaimana kita menilai kemungkinan validitas penilaian intuitif? Kapan penilaian mencerminkan keahlian sejati? Kapan menampilkan ilusi validitas? Jawabannya berasal dari dua kondisi dasar dalam memperoleh keterampilan:

• lingkungan yang cukup teratur sehingga dapat diprediksi
• kesempatan untuk mempelajari keteraturan ini melalui latihan yang lama

Ketika kedua kondisi ini terpenuhi, intuisi cenderung terampil. Catur adalah contoh ekstrem dari lingkungan yang teratur, tetapi bridge dan poker juga menyediakan keteraturan statistik yang kuat yang dapat mendukung keterampilan. Dokter, perawat, atlet, dan petugas pemadam kebakaran juga menghadapi situasi kompleks tetapi secara fundamental tertib. Intuisi akurat yang dijelaskan Gary Klein berasal dari petunjuk yang sangat valid yang telah dipelajari Sistem 1 ahli untuk digunakan, meskipun Sistem 2 belum belajar menamakannya. Sebaliknya, pemilih saham dan ilmuwan politik yang membuat ramalan jangka panjang beroperasi dalam lingkungan tanpa validitas. Kegagalan mereka mencerminkan ketidakpastian dasar dari peristiwa yang mereka coba ramalkan.

Beberapa lingkungan bahkan lebih buruk daripada yang tidak teratur. Robin Hogarth menggambarkan lingkungan “jahat,” di mana profesional cenderung mempelajari pelajaran yang salah dari pengalaman. Ia mencontohkan, mengutip Lewis Thomas, seorang dokter awal abad kedua puluh yang sering memiliki intuisi tentang pasien yang akan terkena tipus. Sayangnya, ia menguji firasatnya dengan memeriksa lidah pasien tanpa mencuci tangan antar pasien. Ketika pasien demi pasien jatuh sakit, dokter itu mengembangkan rasa infalibilitas klinis. Prediksinya akurat—tetapi bukan karena ia menggunakan intuisi profesional!

Klinisi Meehl tidaklah ceroboh dan kegagalan mereka bukan karena kurang bakat. Mereka berkinerja buruk karena ditugaskan pada pekerjaan yang tidak memiliki solusi sederhana. Situasi klinisi kurang ekstrem dibanding lingkungan tanpa validitas dalam ramalan politik jangka panjang, tetapi mereka beroperasi dalam situasi dengan validitas rendah yang tidak memungkinkan akurasi tinggi. Kita mengetahui hal ini karena algoritma statistik terbaik, meskipun lebih akurat daripada hakim manusia, tidak pernah benar-benar akurat. Studi oleh Meehl dan pengikutnya tidak pernah menghasilkan “bukti kuat,” kasus di mana klinisi sepenuhnya melewatkan petunjuk yang sangat valid yang dideteksi algoritma. Kegagalan ekstrem semacam ini tidak mungkin terjadi karena pembelajaran manusia biasanya efisien. Jika petunjuk prediktif yang kuat ada, pengamat manusia akan menemukannya, diberikan kesempatan yang layak. Algoritma statistik jauh lebih unggul daripada manusia di lingkungan berisik karena dua alasan: mereka lebih mungkin daripada hakim manusia mendeteksi petunjuk yang lemah dan jauh lebih mungkin mempertahankan tingkat akurasi sedang dengan menggunakan petunjuk tersebut secara konsisten.

Salah jika menyalahkan siapa pun karena gagal meramalkan secara akurat di dunia yang tidak dapat diprediksi. Namun, wajar untuk menyalahkan profesional yang percaya mereka bisa berhasil dalam tugas yang mustahil. Klaim tentang intuisi yang benar dalam situasi tidak dapat diprediksi, paling tidak, adalah delusi diri, kadang lebih buruk. Jika Anda merasa kesimpulan ini mengejutkan, itu berarti masih tersisa keyakinan bahwa intuisi itu ajaib. Ingat aturan ini: intuisi tidak dapat dipercaya jika tidak ada keteraturan stabil dalam lingkungan.

Umpan Balik dan Latihan

Gagal dalam Ujian (Failing a Test)

Selama bertahun-tahun, saya berpikir inti dari cerita kurikulum adalah apa yang saya pelajari tentang teman saya, Seymour: bahwa tebakan terbaiknya mengenai masa depan proyek kami tidak didasarkan pada apa yang dia ketahui tentang proyek serupa. Dalam penceritaan saya, saya tampak cukup pintar—sebagai penanya cerdas dan psikolog yang tajam. Namun, baru-baru ini saya menyadari bahwa saya sebenarnya memainkan peran bodoh utama dan pemimpin yang tidak kompeten.

Proyek ini merupakan inisiatif saya, sehingga menjadi tanggung jawab saya untuk memastikan proyek tersebut masuk akal dan masalah utama dibahas dengan benar oleh tim. Namun, saya gagal dalam ujian itu. Masalah saya saat itu bukan lagi planning fallacy. Saya sudah terbebas dari kesalahan perencanaan begitu mendengar ringkasan statistik Seymour. Jika dipaksa, saya akan mengatakan bahwa perkiraan awal kami terlalu optimistis. Jika didesak lebih jauh, saya akan mengakui bahwa kami memulai proyek ini dengan asumsi yang salah dan seharusnya setidaknya mempertimbangkan opsi menyerah.

Tetapi tidak ada yang menekan saya dan tidak ada diskusi; kami diam-diam sepakat untuk melanjutkan proyek tanpa ramalan eksplisit tentang berapa lama upaya itu akan berlangsung. Hal ini mudah dilakukan karena kami awalnya memang tidak membuat perkiraan yang masuk akal. Jika kami memiliki prediksi dasar (baseline prediction) yang realistis saat memulai, kami mungkin tidak akan memulainya, tetapi kami sudah menginvestasikan banyak usaha—contoh dari sunk-cost fallacy (kesalahan biaya hangus), yang akan dibahas lebih rinci di bagian berikut buku ini.

Memberi upaya saat itu akan memalukan bagi kami—terutama bagi saya—dan tampaknya tidak ada alasan segera untuk menyerah. Lebih mudah mengubah arah saat terjadi krisis, tetapi ini bukan krisis, hanya beberapa fakta baru tentang orang yang belum kami kenal. Pandangan luar (outside view) jauh lebih mudah diabaikan daripada berita buruk dalam upaya kami sendiri. Saya menggambarkan kondisi kami sebagai bentuk letargi—ketidakinginan untuk memikirkan apa yang telah terjadi. Jadi, kami terus melanjutkan proyek.

Tidak ada upaya perencanaan rasional lebih lanjut selama sisa waktu saya sebagai anggota tim—suatu kelalaian yang sangat mengganggu bagi tim yang didedikasikan untuk mengajarkan rasionalitas. Saya berharap hari ini saya lebih bijaksana, dan saya telah terbiasa mencari pandangan luar. Namun, itu tidak akan pernah menjadi hal yang alami.

Mengenai Pandangan Luar (Outside View)

• “Dia mengambil inside view. Seharusnya dia melupakan kasus pribadinya dan melihat apa yang terjadi di kasus lain.”
• “Dia menjadi korban planning fallacy. Dia mengasumsikan skenario terbaik, tetapi ada terlalu banyak cara bagi rencana gagal, dan dia tidak bisa memprediksi semuanya.”
• “Misalkan kamu tidak tahu sama sekali tentang kasus hukum ini, hanya bahwa ini melibatkan klaim malapraktik individu terhadap seorang dokter bedah. Apa prediksi dasar kamu? Berapa banyak kasus seperti ini yang menang di pengadilan? Berapa banyak yang diselesaikan secara damai? Berapa besar jumlahnya? Apakah kasus yang kita bahas lebih kuat atau lebih lemah dibanding klaim serupa?”
• “Kami melakukan investasi tambahan karena tidak ingin mengakui kegagalan. Ini adalah contoh sunk-cost fallacy.”

Mesin Kapitalisme

Kecenderungan perencanaan yang terlalu optimistis hanyalah salah satu manifestasi dari bias optimisme yang meluas. Sebagian besar dari kita memandang dunia lebih bersahabat daripada kenyataannya, menilai atribut diri sendiri lebih menguntungkan daripada yang sebenarnya, dan menilai tujuan yang kita tetapkan lebih dapat dicapai daripada kemungkinan sebenarnya. Kita juga cenderung melebih-lebihkan kemampuan kita untuk meramalkan masa depan, yang menumbuhkan rasa percaya diri berlebihan yang optimistis. Dari segi dampaknya terhadap pengambilan keputusan, bias optimisme bisa jadi merupakan salah satu bias kognitif yang paling signifikan. Karena bias optimisme bisa menjadi berkah sekaligus risiko, Anda sebaiknya merasa senang sekaligus waspada jika Anda secara alami bersifat optimistis.

Para Optimis

Optimisme adalah hal yang normal, tetapi beberapa orang beruntung memiliki tingkat optimisme yang lebih tinggi dibandingkan kebanyakan orang. Jika Anda secara genetik diberkahi dengan bias optimis, Anda nyaris tak perlu diberitahu bahwa Anda termasuk orang beruntung—Anda sudah merasakannya. Sikap optimis sebagian besar diwariskan, dan merupakan bagian dari disposisi umum menuju kesejahteraan, yang mungkin juga mencakup kecenderungan melihat sisi baik dari segala hal. Jika Anda diberikan satu permintaan untuk anak Anda, pertimbangkan dengan serius untuk mendoakan optimisme baginya. Para optimis umumnya ceria dan bahagia, sehingga populer; mereka tangguh dalam menghadapi kegagalan dan kesulitan, kemungkinan mengalami depresi klinis lebih rendah, sistem kekebalan tubuh lebih kuat, lebih memperhatikan kesehatan, merasa lebih sehat dibandingkan orang lain, dan bahkan kemungkinan hidup lebih lama. Sebuah studi terhadap orang-orang yang melebih-lebihkan harapan umur mereka di atas prediksi aktuaria menunjukkan bahwa mereka bekerja lebih lama, lebih optimistis terhadap penghasilan masa depan, lebih mungkin menikah lagi setelah bercerai (fenomena klasik “kemenangan harapan atas pengalaman”), dan lebih cenderung bertaruh pada saham individu. Tentu saja, berkat optimisme hanya diberikan kepada individu dengan bias ringan yang mampu “menekankan sisi positif” tanpa kehilangan kontak dengan realitas. Individu optimis memainkan peran yang tidak proporsional dalam membentuk kehidupan kita.

Keputusan mereka membuat perbedaan; mereka adalah penemu, pengusaha, pemimpin politik dan militer—bukan orang biasa. Mereka mencapai posisi tersebut dengan mencari tantangan dan mengambil risiko. Mereka berbakat dan beruntung, hampir pasti lebih beruntung daripada yang mereka akui. Mereka mungkin optimis secara temperamen; survei terhadap pendiri usaha kecil menunjukkan bahwa pengusaha lebih tenang dibanding manajer tingkat menengah dalam menilai kehidupan secara umum. Pengalaman kesuksesan mereka telah menguatkan keyakinan pada penilaian dan kemampuan mereka mengendalikan peristiwa. Kepercayaan diri mereka diperkuat oleh kekaguman orang lain. Kesimpulan ini menuntun pada hipotesis: orang yang memiliki pengaruh terbesar dalam hidup orang lain cenderung optimis, percaya diri berlebihan, dan mengambil risiko lebih besar daripada yang mereka sadari.

Bukti menunjukkan bahwa bias optimis memainkan peran—bahkan sering kali peran dominan—ketika individu atau institusi secara sukarela mengambil risiko signifikan. Lebih sering daripada tidak, pengambil risiko meremehkan kemungkinan yang mereka hadapi, dan tidak cukup berusaha mengetahui seberapa besar kemungkinan tersebut. Karena salah menilai risiko, pengusaha optimis sering merasa mereka berhati-hati, meski sebenarnya tidak. Keyakinan mereka pada kesuksesan di masa depan mempertahankan suasana hati positif yang membantu mereka memperoleh sumber daya dari orang lain, meningkatkan moral karyawan, dan memperbesar peluang mereka untuk berhasil. Saat tindakan diperlukan, optimisme, bahkan yang sedikit delusional, bisa menjadi hal yang baik.

Delusi Kewirausahaan

Peluang sebuah usaha kecil bertahan selama lima tahun di Amerika Serikat sekitar 35%. Namun, individu yang membuka usaha semacam itu tidak percaya statistik tersebut berlaku bagi mereka. Sebuah survei menemukan bahwa pengusaha Amerika cenderung yakin berada di jalur bisnis yang menjanjikan: rata-rata mereka menilai peluang keberhasilan “usaha seperti milik Anda” sebesar 60%—hampir dua kali lipat dari nilai sebenarnya. Bias ini lebih mencolok ketika orang menilai peluang usaha mereka sendiri. Sebanyak 81% pengusaha menilai peluang keberhasilan pribadi mereka 7 dari 10 atau lebih, dan 33% menyatakan peluang gagal mereka nol.

Arah bias ini tidak mengejutkan. Jika Anda mewawancarai seseorang yang baru membuka restoran Italia, Anda tidak mengharapkan dia meremehkan peluang suksesnya atau menilai kemampuannya sebagai pemilik restoran rendah. Namun Anda mungkin bertanya-tanya: Apakah dia akan tetap menginvestasikan waktu dan uang jika berusaha masuk akal untuk mengetahui peluang—atau jika dia mengetahui statistik (60% restoran baru tutup dalam tiga tahun), memperhatikannya? Kemungkinan besar gagasan menggunakan “pandangan luar” tidak terpikirkan olehnya. Salah satu manfaat temperamen optimis adalah mendorong ketekunan menghadapi hambatan. Namun, ketekunan bisa mahal.

Serangkaian studi mengesankan oleh Thomas Åstebro menyoroti apa yang terjadi ketika optimis menerima kabar buruk. Ia mengumpulkan data dari sebuah organisasi Kanada—Program Bantuan Penemu—yang mengenakan biaya kecil untuk memberikan penilaian objektif atas prospek komersial sebuah ide. Evaluasi didasarkan pada penilaian cermat terhadap 37 kriteria, termasuk kebutuhan produk, biaya produksi, dan perkiraan tren permintaan. Analis merangkum penilaian dalam bentuk nilai huruf, di mana D dan E memprediksi kegagalan—prediksi ini dibuat untuk lebih dari 70% penemuan yang mereka tinjau. Ramalan kegagalan terbukti sangat akurat: hanya 5 dari 411 proyek dengan nilai terendah yang mencapai komersialisasi, dan tidak ada yang berhasil.

Berita yang mengecewakan membuat sekitar separuh penemu berhenti setelah menerima nilai yang jelas memprediksi kegagalan. Namun, 47% melanjutkan upaya pengembangan meski diberitahu proyek mereka sia-sia, dan rata-rata individu yang gigih (atau keras kepala) ini menggandakan kerugian awal sebelum menyerah. Menariknya, ketekunan setelah saran yang mengecewakan relatif umum di kalangan penemu dengan skor tinggi pada ukuran kepribadian optimisme—di mana penemu biasanya memiliki skor lebih tinggi dibanding populasi umum. Secara keseluruhan, pengembalian dari penemuan pribadi kecil, “lebih rendah daripada pengembalian ekuitas pribadi dan sekuritas berisiko tinggi.” Secara lebih umum, manfaat finansial dari wiraswasta cenderung sedang: dengan kualifikasi yang sama, orang memperoleh pengembalian rata-rata lebih tinggi dengan menjual keterampilan kepada pemberi kerja daripada memulai usaha sendiri. Bukti menunjukkan bahwa optimisme meluas, keras kepala, dan mahal.

Psikolog menegaskan bahwa kebanyakan orang sungguh-sungguh percaya diri mereka unggul dibanding orang lain pada sebagian besar sifat yang diinginkan—mereka bersedia bertaruh sejumlah kecil uang atas keyakinan ini di laboratorium. Di pasar, tentu saja, keyakinan pada keunggulan diri memiliki konsekuensi signifikan. Pemimpin bisnis besar kadang membuat taruhan besar dalam merger dan akuisisi mahal, berdasarkan kesalahan persepsi bahwa mereka dapat mengelola aset perusahaan lain lebih baik daripada pemilik saat ini. Pasar saham biasanya merespons dengan menurunkan nilai perusahaan pengakuisisi, karena pengalaman menunjukkan usaha integrasi perusahaan besar lebih sering gagal daripada berhasil. Akuisisi yang salah ini dijelaskan oleh “hipotesis kesombongan”: eksekutif pengakuisisi lebih rendah kompetensinya daripada yang mereka kira.

Ekonom Ulrike Malmendier dan Geoffrey Tate mengidentifikasi CEO optimis berdasarkan jumlah saham perusahaan yang mereka miliki pribadi dan mengamati bahwa pemimpin sangat optimis mengambil risiko berlebihan. Mereka lebih memilih utang daripada menerbitkan saham dan lebih mungkin “membayar berlebihan untuk perusahaan target dan melakukan merger yang merusak nilai.” Menariknya, saham perusahaan pengakuisisi menderita lebih besar dalam merger jika CEO terlalu optimis menurut ukuran penulis. Pasar saham tampaknya mampu mengenali CEO yang terlalu percaya diri. Pengamatan ini membebaskan CEO dari satu tuduhan sekaligus menjerat mereka pada tuduhan lain: pemimpin yang membuat taruhan tidak sehat tidak melakukannya dengan uang orang lain. Sebaliknya, mereka mengambil risiko lebih besar saat pribadi mereka memiliki lebih banyak yang dipertaruhkan. Kerusakan akibat CEO yang terlalu percaya diri diperburuk saat pers bisnis menobatkan mereka sebagai selebriti; bukti menunjukkan penghargaan pers bergengsi untuk CEO merugikan pemegang saham. Penulis menulis, “Kami menemukan perusahaan dengan CEO peraih penghargaan kemudian berkinerja buruk, baik dari sisi saham maupun operasi. Pada saat yang sama, kompensasi CEO meningkat, CEO menghabiskan lebih banyak waktu pada kegiatan di luar perusahaan seperti menulis buku dan duduk di dewan eksternal, dan mereka lebih mungkin terlibat dalam manajemen laba.”

Bertahun-tahun lalu, saya dan istri berlibur di Pulau Vancouver, mencari tempat menginap. Kami menemukan motel menarik namun sepi di jalan kecil di tengah hutan. Pemiliknya adalah pasangan muda menawan yang dengan mudah menceritakan kisah mereka. Mereka sebelumnya guru di provinsi Alberta; mereka memutuskan mengubah hidup dan menggunakan tabungan seumur hidup untuk membeli motel ini, yang dibangun selusin tahun sebelumnya. Mereka menceritakan tanpa ironi atau rasa canggung bahwa mereka berhasil membelinya murah, “karena enam atau tujuh pemilik sebelumnya gagal menjalankan usaha ini.” Mereka juga bercerita tentang rencana mengajukan pinjaman untuk membuat motel lebih menarik dengan membangun restoran di sebelahnya. Mereka tidak merasa perlu menjelaskan mengapa mereka yakin berhasil di tempat enam atau tujuh orang lain gagal. Benang merah keberanian dan optimisme menghubungkan para pebisnis, dari pemilik motel hingga CEO superstar.

Pengambilan risiko optimis pengusaha pasti berkontribusi pada dinamika ekonomi masyarakat kapitalis, meski sebagian besar pengambil risiko berakhir kecewa. Namun, Marta Coelho dari London School of Economics menyoroti persoalan kebijakan sulit yang muncul ketika pendiri usaha kecil meminta pemerintah mendukung keputusan yang kemungkinan besar berakhir buruk. Haruskah pemerintah memberikan pinjaman kepada calon pengusaha yang kemungkinan akan bangkrut dalam beberapa tahun? Banyak ekonom perilaku nyaman dengan prosedur “paternalistik libertarian” yang membantu orang meningkatkan tingkat tabungan melebihi yang mereka lakukan sendiri. Pertanyaan apakah dan bagaimana pemerintah harus mendukung usaha kecil tidak memiliki jawaban yang sama memuaskan.

Mengabaikan Persaingan

Mudah sekali menjelaskan optimisme wirausaha sebagai hasil dari angan-angan semata, tetapi emosi hanyalah sebagian dari kisah ini. Bias kognitif memainkan peran penting, terutama fitur Sistem 1 yang dikenal sebagai WYSIATI (What You See Is All There Is).

Kita fokus pada tujuan kita, berpegang pada rencana kita, dan mengabaikan basis data yang relevan, sehingga rentan terhadap kecenderungan perencanaan yang terlalu optimistis. Kita memusatkan perhatian pada apa yang ingin dan mampu kita lakukan, sambil mengabaikan rencana dan kemampuan orang lain. Baik dalam menjelaskan masa lalu maupun meramalkan masa depan, kita menekankan peran keterampilan dan mengabaikan peran keberuntungan. Dengan demikian, kita cenderung mengalami ilusi kontrol. Kita fokus pada apa yang kita ketahui dan mengabaikan yang tidak kita ketahui, sehingga merasa terlalu percaya diri pada keyakinan sendiri.

Pengamatan bahwa “90% pengemudi percaya diri lebih baik daripada rata-rata” adalah temuan psikologis yang mapan dan telah menjadi bagian dari budaya, sering dijadikan contoh utama dari efek di atas rata-rata. Namun, interpretasi temuan ini telah berubah dalam beberapa tahun terakhir, dari sekadar pembesaran diri menjadi bias kognitif. Pertimbangkan dua pertanyaan berikut:

1. Apakah Anda pengemudi yang baik?
2. Apakah Anda lebih baik dari rata-rata sebagai pengemudi?

Pertanyaan pertama mudah dan jawaban muncul cepat: sebagian besar pengemudi menjawab “ya.” Pertanyaan kedua jauh lebih sulit dan bagi kebanyakan responden hampir mustahil dijawab secara serius dan benar, karena membutuhkan penilaian terhadap kualitas rata-rata pengemudi. Pada titik ini dalam buku, tidak mengherankan bahwa orang menjawab pertanyaan sulit dengan menjawab pertanyaan yang lebih mudah. Mereka membandingkan diri dengan rata-rata tanpa benar-benar memikirkan rata-rata itu sendiri.

Bukti untuk interpretasi kognitif dari efek di atas rata-rata menunjukkan bahwa ketika orang ditanya tentang tugas yang sulit bagi mereka (misalnya, “Apakah Anda lebih baik dari rata-rata dalam memulai percakapan dengan orang asing?”), mereka dengan mudah menilai diri di bawah rata-rata. Kesimpulannya, orang cenderung terlalu optimistis terhadap posisi relatif mereka dalam aktivitas apa pun yang mereka lakukan dengan cukup baik.

Saya beberapa kali menanyakan kepada pendiri dan peserta start-up inovatif: “Sejauh mana hasil usaha Anda akan bergantung pada apa yang Anda lakukan di perusahaan Anda?” Pertanyaan ini jelas mudah; jawaban muncul cepat dan dalam sampel kecil saya, tidak pernah kurang dari 80%. Bahkan ketika mereka tidak yakin akan sukses, orang-orang berani ini merasa nasib mereka hampir sepenuhnya berada di tangan sendiri. Mereka jelas salah: hasil sebuah start-up bergantung sama besarnya pada pencapaian pesaing dan perubahan pasar seperti halnya pada upaya mereka sendiri. Namun, WYSIATI berperan, dan pengusaha secara alami fokus pada apa yang paling mereka ketahui—rencana dan tindakan mereka serta ancaman dan peluang paling mendesak, seperti ketersediaan pendanaan. Mereka kurang mengetahui pesaing, sehingga merasa wajar membayangkan masa depan di mana persaingan memainkan peran kecil.

Colin Camerer dan Dan Lovallo, yang mencetuskan konsep competition neglect (mengabaikan persaingan), mengilustrasikannya dengan kutipan dari ketua Disney Studios saat itu. Saat ditanya mengapa begitu banyak film mahal dirilis pada hari yang sama (seperti Memorial Day dan Independence Day), ia menjawab:
“Kesombongan. Kesombongan. Jika Anda hanya memikirkan bisnis sendiri, Anda berpikir, ‘Saya punya departemen cerita yang bagus, departemen pemasaran yang baik, kita akan maju dan melakukannya.’ Dan Anda tidak berpikir bahwa semua orang lain juga berpikir sama. Pada akhir pekan tertentu dalam setahun, akan ada lima film yang dirilis, dan tentu saja tidak cukup orang untuk menontonnya semua.”

Jawaban yang jujur ini merujuk pada kesombongan, tetapi tidak menampilkan arogansi atau keangkuhan terhadap studio pesaing. Persaingan memang tidak menjadi bagian dari keputusan, di mana pertanyaan sulit sekali lagi digantikan oleh pertanyaan yang lebih mudah. Pertanyaan yang seharusnya dijawab adalah: Mengingat apa yang akan dilakukan orang lain, berapa banyak orang yang akan menonton film kami? Pertanyaan yang dipertimbangkan eksekutif studio lebih sederhana dan mengacu pada informasi yang paling mudah mereka akses: Apakah kami memiliki film yang bagus dan organisasi yang baik untuk memasarkannya?

Proses Sistem 1 yang familiar, WYSIATI dan substitusi, menghasilkan competition neglect sekaligus efek di atas rata-rata. Akibat dari mengabaikan persaingan adalah masuknya peserta berlebihan: lebih banyak pesaing memasuki pasar daripada yang dapat menguntungkan, sehingga hasil rata-rata mereka merugi. Hasilnya mengecewakan bagi peserta rata-rata di pasar, tetapi dampaknya terhadap ekonomi secara keseluruhan bisa positif. Giovanni Dosi dan Dan Lovallo bahkan menyebut perusahaan wirausaha yang gagal tetapi menandai pasar baru bagi pesaing yang lebih berkualitas sebagai “martir optimis”—baik bagi ekonomi tetapi merugikan investor mereka.

Terlalu Percaya Diri (Overconfidence)

Selama beberapa tahun, para profesor di Universitas Duke melakukan survei di mana para chief financial officer (CFO) dari perusahaan besar diminta untuk memperkirakan imbal hasil indeks Standard & Poor’s (S&P) pada tahun berikutnya. Para ilmuwan Duke mengumpulkan 11.600 prediksi semacam itu dan meneliti akurasinya. Kesimpulannya jelas: para pejabat keuangan perusahaan besar sama sekali tidak memiliki petunjuk mengenai masa depan jangka pendek pasar saham; korelasi antara perkiraan mereka dan nilai sebenarnya sedikit kurang dari nol!

Ketika mereka mengatakan pasar akan turun, kemungkinan sebenarnya sedikit lebih besar untuk naik. Temuan ini tidak mengejutkan. Kabar buruk yang sesungguhnya adalah para CFO tampaknya tidak menyadari bahwa prediksi mereka sama sekali tidak bernilai.

Selain tebakan terbaik mereka tentang imbal hasil S&P, para peserta juga memberikan dua perkiraan lain: satu nilai yang mereka yakini 90% terlalu tinggi, dan satu yang mereka yakini 90% terlalu rendah. Rentang antara kedua nilai ini disebut “interval kepercayaan 80%,” dan hasil yang berada di luar rentang ini disebut “kejutan.” Seseorang yang menetapkan interval kepercayaan berkali-kali mengharapkan sekitar 20% hasil menjadi kejutan. Seperti sering terjadi dalam latihan semacam ini, jumlah kejutan jauh lebih banyak; incidennya mencapai 67%, lebih dari tiga kali lipat dari yang diharapkan. Ini menunjukkan bahwa para CFO sangat terlalu percaya diri terhadap kemampuan mereka memprediksi pasar.

Terlalu percaya diri merupakan manifestasi lain dari WYSIATI: ketika kita memperkirakan suatu kuantitas, kita mengandalkan informasi yang muncul di benak dan membangun sebuah narasi koheren di mana perkiraan itu masuk akal. Memperhitungkan informasi yang tidak muncul di benak—mungkin karena kita tidak pernah mengetahuinya—tidak mungkin dilakukan.

Para penulis menghitung interval kepercayaan yang seharusnya mengurangi kejutan menjadi 20%. Hasilnya mengejutkan. Untuk menjaga tingkat kejutan pada level yang diinginkan, para CFO seharusnya, tahun demi tahun, mengatakan: “Ada peluang 80% bahwa imbal hasil S&P tahun depan akan berada antara –10% dan +30%.” Interval kepercayaan yang mencerminkan pengetahuan (lebih tepatnya, ketidaktahuan) para CFO sebenarnya lebih dari empat kali lipat lebih lebar dibandingkan interval yang mereka nyatakan.

Psikologi sosial ikut berperan di sini, karena jawaban yang jujur dari seorang CFO jelas terdengar konyol. Seorang CFO yang memberi tahu koleganya, “Ada peluang besar imbal hasil S&P akan berada antara –10% dan +30%” bisa dipastikan akan ditertawakan. Interval kepercayaan yang lebar adalah pengakuan atas ketidaktahuan, yang secara sosial tidak dapat diterima bagi seseorang yang dibayar untuk menjadi ahli dalam hal keuangan. Bahkan jika mereka mengetahui seberapa sedikit yang mereka ketahui, para eksekutif akan dihukum karena mengakuinya. Presiden Truman pernah terkenal meminta “ekonom bertangan satu” yang berani mengambil sikap tegas; ia muak dengan ekonom yang terus berkata, “Di sisi lain…”

Organisasi yang menerima kata-kata para ahli yang terlalu percaya diri harus menanggung konsekuensi mahal. Studi terhadap CFO menunjukkan bahwa mereka yang paling percaya diri dan optimistis terhadap indeks S&P juga terlalu percaya diri dan optimistis mengenai prospek perusahaan mereka sendiri, sehingga mengambil risiko lebih besar daripada orang lain. Seperti yang dikemukakan Nassim Taleb, kurangnya apresiasi terhadap ketidakpastian lingkungan secara tak terelakkan membuat pelaku ekonomi mengambil risiko yang seharusnya dihindari. Namun, optimisme sangat dihargai, baik secara sosial maupun pasar; orang dan perusahaan lebih memberi penghargaan kepada penyedia informasi yang menyesatkan secara berbahaya daripada kepada penutur kebenaran.

Salah satu pelajaran dari krisis finansial yang memicu Resesi Besar adalah bahwa ada periode di mana persaingan, baik di antara para ahli maupun organisasi, menciptakan kekuatan besar yang mendorong kebutaan kolektif terhadap risiko dan ketidakpastian.

Tekanan sosial dan ekonomi yang mendukung terlalu percaya diri tidak terbatas pada prediksi finansial. Profesional lain juga harus menghadapi fakta bahwa seorang ahli yang layak diharapkan menunjukkan tingkat kepercayaan tinggi. Philip Tetlock mengamati bahwa para ahli yang paling percaya diri cenderung paling sering diundang tampil di acara berita. Terlalu percaya diri juga tampak endemik di bidang medis. Sebuah studi terhadap pasien yang meninggal di ICU membandingkan hasil otopsi dengan diagnosis yang diberikan dokter semasa pasien masih hidup. Para dokter juga melaporkan tingkat kepercayaan mereka. Hasilnya: “Klinisi yang ‘sangat yakin’ terhadap diagnosis sebelum kematian ternyata salah 40% dari waktu.”

Sekali lagi, kepercayaan diri berlebihan para ahli didorong oleh klien mereka: “Secara umum, dianggap sebagai kelemahan dan tanda kerentanan jika klinisi tampak ragu. Kepercayaan diri lebih dihargai daripada ketidakpastian dan ada kecenderungan untuk menekan pengungkapan ketidakpastian kepada pasien.” Para ahli yang mengakui sepenuhnya ketidaktahuan mereka mungkin akan digantikan oleh pesaing yang lebih percaya diri, yang lebih mampu memperoleh kepercayaan klien. Apresiasi yang tidak bias terhadap ketidakpastian adalah landasan rasionalitas—tetapi itu bukan yang diinginkan orang dan organisasi. Ketidakpastian ekstrem bisa melumpuhkan dalam situasi berbahaya, dan pengakuan bahwa seseorang hanya menebak sangat tidak dapat diterima ketika taruhannya tinggi. Bertindak seolah tahu sering menjadi solusi yang dipilih.

Ketika faktor emosional, kognitif, dan sosial yang mendukung optimisme berlebihan berpadu, campurannya kuat, sehingga kadang mendorong orang mengambil risiko yang seharusnya mereka hindari jika mengetahui peluang sebenarnya. Tidak ada bukti bahwa pengambil risiko di bidang ekonomi memiliki selera judi luar biasa; mereka hanya kurang menyadari risiko dibandingkan orang yang lebih berhati-hati. Dan Lovallo dan saya menciptakan istilah “prediksi berani dan keputusan penakut” untuk menggambarkan latar belakang pengambilan risiko.

Dampak optimisme tinggi terhadap pengambilan keputusan, paling baik, merupakan berkah campuran, tetapi kontribusinya terhadap pelaksanaan yang baik jelas positif. Manfaat utama optimisme adalah ketahanan menghadapi kemunduran. Menurut Martin Seligman, pendiri psikologi positif, “gaya penjelasan optimis” meningkatkan ketahanan dengan membela citra diri. Intinya, gaya optimis melibatkan mengambil kredit atas keberhasilan tetapi sedikit menyalahkan atas kegagalan. Gaya ini dapat diajarkan, setidaknya sebagian, dan Seligman mendokumentasikan efek pelatihan pada berbagai pekerjaan yang memiliki tingkat kegagalan tinggi, seperti penjualan asuransi secara cold-call (umum sebelum era Internet). Ketika seseorang baru saja ditolak secara keras oleh seorang ibu rumah tangga marah, pikiran “dia wanita yang buruk” jelas lebih baik daripada “saya tenaga penjual yang tidak kompeten.”

Saya selalu percaya bahwa penelitian ilmiah adalah domain lain di mana bentuk optimisme sangat penting untuk sukses: saya belum pernah bertemu ilmuwan sukses yang tidak mampu melebih-lebihkan pentingnya apa yang sedang ia lakukan, dan saya yakin seseorang yang tidak memiliki rasa kepentingan yang delusional akan luntur menghadapi pengalaman berulang kegagalan kecil dan keberhasilan langka—nasib sebagian besar peneliti.

Premortem: Solusi Parsial

Bisakah optimisme terlalu percaya diri diatasi dengan pelatihan? Saya tidak optimistis. Banyak upaya dilakukan untuk melatih orang menyatakan interval kepercayaan yang mencerminkan ketidakakuratan penilaian mereka, dengan hanya sedikit laporan keberhasilan yang moderat. Contoh yang sering dikutip adalah geolog di Royal Dutch Shell yang menjadi kurang terlalu percaya diri dalam menilai kemungkinan lokasi pengeboran setelah dilatih dengan berbagai kasus masa lalu yang hasilnya sudah diketahui. Dalam situasi lain, terlalu percaya diri dapat dikurangi (tetapi tidak dihilangkan) ketika hakim didorong mempertimbangkan hipotesis bersaing.

Namun, terlalu percaya diri merupakan konsekuensi langsung dari fitur Sistem 1 yang bisa dijinakkan—tetapi tidak dapat dihapus. Hambatan utama adalah bahwa kepercayaan subyektif ditentukan oleh koherensi narasi yang dibangun, bukan oleh kualitas dan jumlah informasi yang mendukungnya. Organisasi mungkin lebih mampu menjinakkan optimisme dibanding individu.

Ide terbaik datang dari Gary Klein, “kolaborator adversarial” saya yang umumnya membela pengambilan keputusan intuitif terhadap tuduhan bias dan biasanya menentang algoritme. Ia menyebut usulannya premortem. Prosedurnya sederhana: ketika organisasi hampir mengambil keputusan penting tetapi belum secara resmi berkomitmen, Klein mengusulkan mengumpulkan sekelompok orang yang memahami keputusan tersebut. Premis sesi ini adalah pidato singkat: “Bayangkan kita sudah setahun ke depan. Kita melaksanakan rencana sebagaimana adanya. Hasilnya bencana. Silakan luangkan 5–10 menit untuk menulis sejarah singkat tentang bencana itu.”

Ide premortem dari Gary Klein biasanya memicu antusiasme segera. Setelah saya menjelaskannya secara santai di sesi Davos, seseorang di belakang saya berbisik, “Layak datang ke Davos hanya untuk ini!” (Saya kemudian menyadari pembicara itu CEO dari perusahaan internasional besar.) Premortem memiliki dua keuntungan utama: mengatasi groupthink yang memengaruhi banyak tim begitu keputusan tampak dibuat, dan membebaskan imajinasi individu yang berpengetahuan ke arah yang sangat dibutuhkan.

Ketika sebuah tim mendekati keputusan—terutama saat pemimpin memberi sinyal—keraguan publik terhadap kebijaksanaan langkah yang direncanakan secara bertahap ditekan dan akhirnya diperlakukan sebagai bukti kesetiaan yang cacat terhadap tim dan pemimpinnya. Penekanan keraguan berkontribusi pada terlalu percaya diri dalam kelompok di mana hanya pendukung keputusan yang bersuara, dan tidak memberikan perlindungan lengkap terhadap kejutan buruk, tetapi cukup membantu mengurangi kerusakan rencana yang terpengaruh bias WYSIATI dan optimisme tanpa kritik.

Menyinggung Optimisme

“Mereka memiliki ilusi kontrol. Mereka meremehkan rintangan secara serius.”
“Mereka tampak menderita dari pengabaian pesaing yang akut.”
“Ini kasus terlalu percaya diri. Mereka tampaknya yakin mengetahui lebih banyak daripada yang sebenarnya mereka tahu.”
“Kita sebaiknya mengadakan sesi premortem. Seseorang mungkin menemukan ancaman yang kita abaikan.”